¿Inundarán los productos made in China los mercados europeos
y estadounidenses como ya ocurrió con Japón y Corea en los 80
y 90? Mientras todos los ojos están puestos en la inversión extranjera
en el gigante asiático, un puñado de multinacionales chinas tienen,
tras dos décadas de experimentación, el tamaño y los recursos
necesarios para desembarcar en Occidente.
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La transformación de la economía china desde la
instauración de la política de puertas abiertas en 1978 ha desatado
uno de los periodos de creación de riqueza más intensos de la
historia. Esta apertura, sin embargo, es sólo otro de los muchos experimentos
que ha realizado la élite en su afán de construir un país "próspero
y fuerte" (fuguo qiangbing). La serie de ocurrencias, unas acertadas,
otras desastrosas, desde la revolución de 1911 hasta el "gran
paso adelante" de Mao (cuyo utópico objetivo era completar la
industrialización de China en una década), representan intentos
de modernizar un país ansioso por recuperar la posición central
que ocupaba en las relaciones internacionales antes de la irrupción
de las grandes potencias en su área de influencia.
La política de apertura de Deng Xiaoping supone, por primera vez en
la historia de la China moderna, una verdadera oportunidad para ganar espacio
en la economía global y catapultar al astro asiático a la órbita
de las potencias hegemónicas. Las armas de las que dispone China para
conseguirlo no son pronunciamientos ideológicos como en la época
de Mao, sino sus crecientes recursos económicos. Esto, según
el historiador estadounidense Paul Kennedy, autor de Auge
y caída de
las grandes potencias (Nuevas Ediciones de Bolsillo, Barcelona, 2003), es esencial
a la hora de proyectar poder político y militar en el exterior. La capacidad
de China de crear riqueza de manera sostenible se debe, en gran parte, a la
competitividad de su economía, y ésta depende, según el
profesor de Harvard Michael Porter, no sólo de la dotación de
sus factores de producción, sino de su industria de base y de la competitividad
de sus firmas. En definitiva, en una economía cada vez más globalizada,
Pekín necesita impulsar la aptitud de sus empresas para competir y su
capacidad de internacionalización.
Por ahora, la expansión internacional se ha basado en la explotación
conjunta del mercado interior mediante fórmulas de cooperación
empresarial con socios extranjeros –aprovechándose del aluvión
de inversión directa extranjera (IDE)– y en la exportación
de bienes de consumo de fabricación propia. El reto pendiente es la
salida al exterior a través de inversiones directas fuera del país.
Pero el desembarco internacional no ha hecho más que comenzar.
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El gigante siderúrgico Shanghai Baosteel Group invertirá 1.200 millones de euros en Brasil, la mayor inversión realizada fuera de China |
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Las firmas chinas desplegaron ya en 2004 una intensa actividad en el extranjero.
Por ejemplo, Shanghai Baosteel Group, el principal grupo siderúrgico,
anunció la inversión más grande realizada fuera del país
por una empresa china. Baosteel constituirá una sociedad mixta en Brasil
junto con la Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) por valor de 1.500 millones
de dólares (unos 1.200 millones de euros). CVRD también unirá sus
fuerzas con China Aluminium Corp para inyectar mil millones de dólares
en la construcción de una refinería de aluminio, mientras que
el mayor fabricante de automóviles, Shanghai Automotive Industry Corporation
(SAIC), ha firmado un acuerdo para adquirir una participación mayoritaria
en el fabricante coreano Ssangyong por unos 550 millones de dólares.
INTERVENCIONISMO ESTATAL
Parece que las empresas chinas están a punto de dejar el nido. No obstante,
pocos ejecutivos occidentales han oído hablar de ellas. No tienen marcas
famosas ni tecnologías de alta gama. ¿Es posible que en un futuro
próximo multinacionales chinas embistan los mercados europeos y estado-
unidenses con la misma fuerza con que lo hicieron sus rivales japonesas y coreanas
en los 80 y 90? ¿Son tigres reales o de papel? En parte, la respuesta
está en los factores que impulsan la globalización de las firmas
chinas. éstos se centran en factores externos –sobre todo, la
política industrial y el entorno competitivo– e internos, que
las obligan a buscar ventajas en otros mercados.
El décimo plan quinquenal del Gobierno de Pekín (2001-2005)
respalda de forma explícita la internacionalización de sus principales
empresas. La política de crear "campeones nacionales" competitivos
en un entorno global forma parte del proceso de reforma del sector público,
basado en el lema "agarrar las grandes y soltar las pequeñas" (zhuada
fanxiao). Esta estrategia de doble rasero tiene como objetivos la consolidación
industrial y la creación de un número de grandes grupos empresariales
mediante la intervención directa del Gobierno central. En algunos sectores,
el intervencionismo estatal ha dado resultados positivos. Por ejemplo, hasta
hace poco casi todas las provincias poseían sus propias líneas
aéreas, participadas en su mayoría por burócratas locales.
Los proteccionismos regionales impedían la consolidación de rutas áreas
nacionales y, por tanto, la creación de empresas que pudieran abastecer
la creciente demanda, tanto interna como externa. En este caso, la consolidación
industrial ha generado tres grandes grupos nacionales (dos de los cuales cotizan
en Bolsa): Air China, China Eastern y China Southern, cuyo negocio tiene el
tamaño y los recursos suficientes para competir con las grandes aerolíneas
internacionales.
Los nuevos mandarines. Datos
en miles de millones de dólares
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El objetivo de la política empresarial de Pekín es aumentar
su control en el sector público a través de la consolidación
industrial y la reestructuración de sus participaciones industriales.
La encargada de llevar a cabo esta política es la Comisión de
Administración y Gestión de los Activos del Estado (conocida
por sus siglas en inglés, SASAC), creada en marzo de 2003. SASAC, que
hereda las funciones del Ministerio de Finanzas y de la Comisión de
Empresas del Partido Comunista, dirige los 196 mayores grupos del país
y supervisa su internacionalización.
MULTINACIONALES COMUNISTAS
En una economía marcada por cuatro décadas de planificación
e intervencionismo, no es de extrañar que las multinacionales emergentes
sean en su mayoría monopolios o semimonopolios públicos. Estos
grandes consorcios, como Baosteel en el sector de la siderurgia, Sinopec en
hidrocarburos y China Mobile en telecomunicaciones, mantienen una posición
privilegiada en el mercado interno en sectores donde el tamaño es un
factor determinante.
A estas empresas estatales con aspiraciones globales se les unen empresas
de capital mixto (joint stock companies) como Haier, líder nacional
en electrodomésticos; Huawei, líder en equipos de telecomunicaciones,
y TCL, el mayor fabricante de televisores del mundo. Son sociedades semipúblicas
participadas por gobiernos locales e inversores privados, lideradas por emprendedores
y no por burócratas. Su éxito empresarial se debe tanto al aprovechamiento
del entorno competitivo como al desarrollo de recursos intangibles; por ejemplo,
de estructuras organizativas más flexibles. Estos tigres industriales
conocen su propio terreno y saben cómo adaptarse rápidamente
a los constantes cambios.
Su éxito debe entenderse desde el prisma del entorno competitivo. La
entrada de China en la OMC en 2001 ha fomentado la competencia gracias a la
reducción de barreras arancelarias y la apertura del mercado interior
a la inversión. La rivalidad en sectores liberalizados –sobre
todo, manufactureros como textiles, electrodomésticos, ordenadores personales…– ha
estimulado el desarrollo de empresas capaces de pisar los talones a sus rivales
extranjeros y asustarlos. Grupos como TCL, Ningbo Bird, el principal fabricante
chino de teléfonos móviles y Lenovo, el mayor fabricante de ordenadores
personales en Asia, compiten intensamente entre sí y contra sus adversarios
multinacionales.
Un largo camino por recorrer. Inversión
extranjera directa de China y las economías industrializadas
en 2002
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Una de las principales explicaciones de la buena marcha de estos negocios
reside en su íntimo conocimiento del mercado local, que se traduce en
productos adecuados a los gustos de los consumidores chinos y en la ejecución
de estrategias de distribución y venta que se ajustan a las condiciones
del área. Sin embargo, la creciente localización de las multinacionales
y el desmantelamiento de restricciones a la inversión extranjera en
el sector chino de distribución significa que los grupos foráneos
están recortando la ventaja de los líderes locales. Los efectos
son tangibles: líderes de mercado como Lenovo y Ningbo Bird han visto
contraerse su cuota de mercado y su rentabilidad en el último año.
La creciente consolidación de las actividades de las grandes multinacionales,
cuyo objetivo es conquistar, mantener y ampliar su participación en
el mercado chino, sólo puede agravar esta situación. A esto se
añaden problemas ya existentes de inventarios y exceso de capacidad.
En consecuencia, no es de extrañar que muchas empresas chinas se enfrenten
a una situación que les fuerza o a diversificar su negocio o a buscar
nuevos mercados en el exterior.
La globalización de la empresa china también responde a la necesidad
de asegurarse acceso a nuevos mercados y recursos, tanto tangibles como intangibles.
En este sentido, es una necesidad impulsada por el proceso de expansión,
que exige asentarse en el exterior a través de inversiones y/o alianzas
estratégicas.
SED DE RECURSOS Y MARCAS
Según un estudio de la consultora alemana Roland Berger, el objetivo
prioritario de las 50 principales empresas chinas a la hora de "saltar
la Gran Muralla" es la búsqueda de nuevos mercados. Puesto que
la actividad mayoritaria es la fabricación, la optimización de
recursos –tanto de producción como de inventario– juega
un papel crucial en el logro y mantenimiento de ventajas competitivas. La internacionalización
permite a empresas cuya capacidad de expansión sobrepasa el aumento
de la demanda doméstica seguir concentrándose en su actividad
principal. En muchos casos esto es preferible a adoptar una estrategia de diversificación,
que conlleva a menudo una pérdida de competitividad general en el negocio. éste
es el caso de Lenovo, que, tras el fracaso de su estrategia de diversificación,
ha anunciado que a partir de ahora se concentrará sólo en su
actividad principal (los ordenadores personales) y en desplegar una ambiciosa
estrategia de globalización.
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El 60% del volumen global de las inversiones chinas en el extranjero se destina a la adquisición de fuentes de recursos naturales |
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El segundo objetivo es adquirir recursos tangibles. La frenética expansión
de la economía interna requiere un creciente abastecimiento de recursos
naturales. La escasez de éstos en el país ha forzado a las empresas
en el sector primario a aprovisionarse fuera, tanto para asegurar un constante
suministro de las materias primas necesarias para alimentar el creciente sector
industrial como para reducir los precios de compra. El 60% del volumen global
de las inversiones chinas en el extranjero entre 2001 y 2002 se destinaron
a la adquisición de fuentes de recursos naturales. La inversión
de Baosteel en Brasil y la compra de los activos de Repsol-YPF en Indonesia
por China Nacional Offshore Oil Corporation (CNOOC) en 2002 por 585 millones
de dólares son ejemplos notables de la globalización impulsada
por la sed de China de recursos naturales. La búsqueda de financiación
en bolsas internacionales también forma parte de esta estrategia. En
general, las empresas chinas buscan cotizaciones en las bolsas de Hong Kong
y Nueva York.
El tercer objetivo es la adquisición de activos intangibles: capacidad
de gestión de empresas, tecnología, canales de distribución,
así como imagen de marca. Muchas empresas son conscientes de su excesiva
dependencia en los procesos productivos como factores competitivos. Para ascender
en la cadena de valor, los fabricantes chinos necesitan desarrollar sus propios
activos intangibles. Esto es indispensable a la hora de conquistar una mayor
proporción del precio final de un producto y es un paso importante a
la hora de conquistar mercados en el extranjero, donde las marcas chinas son
poco conocidas. No obstante, la acumulación de activos intangibles supone
un proceso lento y complicado: no se puede construir una marca global, ni sobresalir
en I+D de la noche a la mañana. Por esto, un creciente número
de empresas chinas busca en las fusiones y adquisiciones estratégicas
un atajo para asegurarse una imagen de marca reconocible, derechos de propiedad
intelectual, así como canales de distribución y redes comerciales
bien consolidadas. Ejemplos recientes de estas transacciones incluyen la fusión
de TCL con la francesa Thomson, en un acuerdo valorado en 560 millones de dólares.
A través de esta jugada, TCL consigue una participación mayoritaria
en la nueva entidad, así como el derecho de explotar las marcas Thomson
y RCA en Europa y EE UU.
¿Dónde invierte Pekín?. Principales destinos de la IDE
china excluyendo Hong Kong y los paraísos
fiscales
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En conjunto, la globalización de las empresas chinas es un proceso
repleto de obstáculos, pero también de oportunidades. Las dificultades
son muchas y complejas. En primer lugar, las firmas chinas parten de cero.
La globalización a través de inversiones directas en el extranjero
supone una nueva etapa en su proceso de expansión y apenas existen ejemplos
a seguir.
¿TIGRES DE PAPEL?
En 2002 la inversión exterior contratada por empresas chinas alcanzó los
2.850 millones de dólares, lo que representa el 5% de los flujos de
IDE en China (52.700 millones de dólares) y sólo el 0,4% de los
flujos mundiales, según datos del Ministerio de Comercio chino. El promedio
de inversión del gigante asiático en el extranjero durante los
90 se situó en 2.300 millones de dólares, lejos de los 100.000
millones de media invertidos por empresas británicas en la misma época.
La inversión acumulada por empresas chinas en el exterior a finales
de 2003 alcanzó los 35.000 millones de dólares, según
la UNCTAD. Esto contrasta con los 878.000 millones de dólares acumulados
por el Reino Unido en el extranjero entre 1994 y 2003.
Escala en Hong Kong. Principales destinos de la IDE china (1979-2003)
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La falta de personal cualificado también supone un inconveniente. La
escasez de directivos capaces de desenvolverse en culturas e idiomas diferentes
pone en juego la ejecución de estrategias de globalización de
las empresas chinas. Los líderes empresariales actuales deben su éxito
a su buen conocimiento del terruño y a mayor agilidad táctica,
capacidades y prácticas difícilmente transferibles a otros mercados.
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El doble papel del Gobierno como propietario y administrador inhibe el desarrollo de empresas competitivas; son gigantes con pies de barro |
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La ausencia de códigos aceptables de conducta corporativa restringe
seriamente el margen de acción de las empresas chinas. De momento, sortean
este problema canalizando sus inversiones a través de Hong Kong, donde
el entorno corporativo es mucho más transparente. Pero para que la expansión
internacional sea sostenible se necesita un marco legislativo eficaz y un código
corporativo basado en normas de contabilidad internacionales.
Por último, la falta de una política de competencia coherente
en el mercado interno supone el mayor obstáculo a largo plazo. Los campeones
nacionales, abanderados de la industria china en el extranjero, son las empresas
de mayor tamaño y recursos. Esto les facilita el camino hacia la globalización.
Sin embargo, Peter Nolan, profesor de la Universidad de Cambridge y especialista
en las grandes empresas chinas, afirma que "ninguno de los gigantes es
verdaderamente competitivo globalmente". Esto se debe en gran parte a
una diferencia de énfasis: al Gobierno le importa más desarrollar
empresas globales que empresas competitivas.
Si bien hay que admitir que la reestructuración de la empresa pública
en sectores muy fragmentados ha estimulado la consolidación industrial,
también hay que reconocer que el constante intervencionismo gubernamental
en los mercados acaba siendo perjudicial para la empresa. La errónea
gestión de la política de competencia y los conflictos de interés
generados por el doble papel del Gobierno como propietario y administrador
han creado un entorno restrictivo que inhibe el desarrollo de empresas competitivas.
En este sentido, las multinacionales chinas son tigres de
papel, gigantes con
pies de barro.
En cambio, en sectores liberalizados donde apenas existen restricciones de
entrada, la competencia ha estimulado el desarrollo de empresas competitivas
a lo largo de toda la cadena de valor, tales como TCL y Lenovo. Estos son tigres
de carne y hueso. En estos sectores, la rápida reducción de los
retornos debido al creciente costo de la competencia obliga a las empresas –muchas
en pleno proceso de expansión– a diversificar sus productos o
a buscar mercados exteriores. Irónicamente, la reducción de las
barreras arancelarias en Europa y en Estados Unidos ha impulsado el abuso de
medidas proteccionistas (antidumping, medidas de salvaguarda). Para sortear
esta nueva ola de barreras comerciales, muchas empresas chinas no tienen otro
remedio que invertir directamente en el mercado de destino.
Por otra parte, los fabricantes necesitan cada vez más abreviar el proceso
de acumulación de recursos intangibles para desarrollar posiciones competitivas
globalmente. Desde esta perspectiva, se puede esperar que las empresas chinas
vayan de compras en países industrializados –Thomson en Francia,
Hyundai Display (Hydis) en Corea– y que se lancen a sellar alianzas estratégicas
para conquistar ventajas en China y el resto del mundo. Estas compras y alianzas,
además, ayudan a las firmas chinas a acaparar el talento administrativo
necesario para gestionar el proceso de globalización. ésta es
una solución eficaz a los problemas de recursos humanos que las empresas
sufren a corto plazo. A largo plazo, no hay duda de que la avalancha de jóvenes
chinos que están formándose en el extranjero tendrán la
capacidad y el entusiasmo de dirigir las operaciones internacionales de las
empresas de su país.
El hecho de que las firmas chinas más competitivas sean semipúblicas,
gestionadas por profesionales de la administración empresarial, es un
dato revelador. La política industrial y el programa de reestructuración
del sector público han facilitado la creación de grandes grupos
empresariales capaces de desenvolverse en el extranjero. Sin embargo, el intervencionismo
estatal también crea importantes distorsiones y retrasa la creación
de empresas capaces de concurrir en mercados exteriores más propicios
a la competencia. En este sentido, las emergentes multinacionales chinas presentan
un panorama asimétrico: focos de globalización y competitividad
desconectados entre sí por "accidentes" económicos
e institucionales. En este entorno abundan los tigres de
papel. Para crear
más tigres de verdad, Pekín necesita desarrollar un marco institucional
propicio y que estimule la competencia, para que sus multinacionales germinen
de manera sostenible y, preferiblemente, por sí solas. A pesar de las
deficiencias del marco normativo, conviene no perderlas de vista. La explosión
en la demanda interna y la presión competitiva son suficientes para
impulsar la globalización de empresas en ciertos sectores: tanto para
los gigantes del sector primario como para los ágiles tigres del sector
de la industria electrónica, la expansión internacional no es
un lujo, sino una necesidad.
A medida que las barreras competitivas se desmantelen, siguiendo el patrón
de la política de apertura y reforma, y los grupos industriales se consoliden
a través de fusiones y adquisiciones, irán apareciendo nuevas
hornadas de líderes empresariales con aspiraciones globales. Hoy estas
empresas sólo son cachorros, pero con el tiempo se convertirán
en tigres hambrientos cuyo rugir se sentirá alrededor del planeta.
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¿Inundarán los productos made in China los mercados europeos
y estadounidenses como ya ocurrió con Japón y Corea en los 80
y 90? Mientras todos los ojos están puestos en la inversión extranjera
en el gigante asiático, un puñado de multinacionales chinas tienen,
tras dos décadas de experimentación, el tamaño y los recursos
necesarios para desembarcar en Occidente. Julio Arias
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La transformación de la economía china desde la
instauración de la política de puertas abiertas en 1978 ha desatado
uno de los periodos de creación de riqueza más intensos de la
historia. Esta apertura, sin embargo, es sólo otro de los muchos experimentos
que ha realizado la élite en su afán de construir un país "próspero
y fuerte" (fuguo qiangbing). La serie de ocurrencias, unas acertadas,
otras desastrosas, desde la revolución de 1911 hasta el "gran
paso adelante" de Mao (cuyo utópico objetivo era completar la
industrialización de China en una década), representan intentos
de modernizar un país ansioso por recuperar la posición central
que ocupaba en las relaciones internacionales antes de la irrupción
de las grandes potencias en su área de influencia.
La política de apertura de Deng Xiaoping supone, por primera vez en
la historia de la China moderna, una verdadera oportunidad para ganar espacio
en la economía global y catapultar al astro asiático a la órbita
de las potencias hegemónicas. Las armas de las que dispone China para
conseguirlo no son pronunciamientos ideológicos como en la época
de Mao, sino sus crecientes recursos económicos. Esto, según
el historiador estadounidense Paul Kennedy, autor de Auge
y caída de
las grandes potencias (Nuevas Ediciones de Bolsillo, Barcelona, 2003), es esencial
a la hora de proyectar poder político y militar en el exterior. La capacidad
de China de crear riqueza de manera sostenible se debe, en gran parte, a la
competitividad de su economía, y ésta depende, según el
profesor de Harvard Michael Porter, no sólo de la dotación de
sus factores de producción, sino de su industria de base y de la competitividad
de sus firmas. En definitiva, en una economía cada vez más globalizada,
Pekín necesita impulsar la aptitud de sus empresas para competir y su
capacidad de internacionalización.
Por ahora, la expansión internacional se ha basado en la explotación
conjunta del mercado interior mediante fórmulas de cooperación
empresarial con socios extranjeros –aprovechándose del aluvión
de inversión directa extranjera (IDE)– y en la exportación
de bienes de consumo de fabricación propia. El reto pendiente es la
salida al exterior a través de inversiones directas fuera del país.
Pero el desembarco internacional no ha hecho más que comenzar.
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El gigante siderúrgico Shanghai Baosteel Group invertirá 1.200 millones de euros en Brasil, la mayor inversión realizada fuera de China |
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Las firmas chinas desplegaron ya en 2004 una intensa actividad en el extranjero.
Por ejemplo, Shanghai Baosteel Group, el principal grupo siderúrgico,
anunció la inversión más grande realizada fuera del país
por una empresa china. Baosteel constituirá una sociedad mixta en Brasil
junto con la Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) por valor de 1.500 millones
de dólares (unos 1.200 millones de euros). CVRD también unirá sus
fuerzas con China Aluminium Corp para inyectar mil millones de dólares
en la construcción de una refinería de aluminio, mientras que
el mayor fabricante de automóviles, Shanghai Automotive Industry Corporation
(SAIC), ha firmado un acuerdo para adquirir una participación mayoritaria
en el fabricante coreano Ssangyong por unos 550 millones de dólares.
INTERVENCIONISMO ESTATAL
Parece que las empresas chinas están a punto de dejar el nido. No obstante,
pocos ejecutivos occidentales han oído hablar de ellas. No tienen marcas
famosas ni tecnologías de alta gama. ¿Es posible que en un futuro
próximo multinacionales chinas embistan los mercados europeos y estado-
unidenses con la misma fuerza con que lo hicieron sus rivales japonesas y coreanas
en los 80 y 90? ¿Son tigres reales o de papel? En parte, la respuesta
está en los factores que impulsan la globalización de las firmas
chinas. éstos se centran en factores externos –sobre todo, la
política industrial y el entorno competitivo– e internos, que
las obligan a buscar ventajas en otros mercados.
El décimo plan quinquenal del Gobierno de Pekín (2001-2005)
respalda de forma explícita la internacionalización de sus principales
empresas. La política de crear "campeones nacionales" competitivos
en un entorno global forma parte del proceso de reforma del sector público,
basado en el lema "agarrar las grandes y soltar las pequeñas" (zhuada
fanxiao). Esta estrategia de doble rasero tiene como objetivos la consolidación
industrial y la creación de un número de grandes grupos empresariales
mediante la intervención directa del Gobierno central. En algunos sectores,
el intervencionismo estatal ha dado resultados positivos. Por ejemplo, hasta
hace poco casi todas las provincias poseían sus propias líneas
aéreas, participadas en su mayoría por burócratas locales.
Los proteccionismos regionales impedían la consolidación de rutas áreas
nacionales y, por tanto, la creación de empresas que pudieran abastecer
la creciente demanda, tanto interna como externa. En este caso, la consolidación
industrial ha generado tres grandes grupos nacionales (dos de los cuales cotizan
en Bolsa): Air China, China Eastern y China Southern, cuyo negocio tiene el
tamaño y los recursos suficientes para competir con las grandes aerolíneas
internacionales.
Los nuevos mandarines. Datos
en miles de millones de dólares
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El objetivo de la política empresarial de Pekín es aumentar
su control en el sector público a través de la consolidación
industrial y la reestructuración de sus participaciones industriales.
La encargada de llevar a cabo esta política es la Comisión de
Administración y Gestión de los Activos del Estado (conocida
por sus siglas en inglés, SASAC), creada en marzo de 2003. SASAC, que
hereda las funciones del Ministerio de Finanzas y de la Comisión de
Empresas del Partido Comunista, dirige los 196 mayores grupos del país
y supervisa su internacionalización.
MULTINACIONALES COMUNISTAS
En una economía marcada por cuatro décadas de planificación
e intervencionismo, no es de extrañar que las multinacionales emergentes
sean en su mayoría monopolios o semimonopolios públicos. Estos
grandes consorcios, como Baosteel en el sector de la siderurgia, Sinopec en
hidrocarburos y China Mobile en telecomunicaciones, mantienen una posición
privilegiada en el mercado interno en sectores donde el tamaño es un
factor determinante.
A estas empresas estatales con aspiraciones globales se les unen empresas
de capital mixto (joint stock companies) como Haier, líder nacional
en electrodomésticos; Huawei, líder en equipos de telecomunicaciones,
y TCL, el mayor fabricante de televisores del mundo. Son sociedades semipúblicas
participadas por gobiernos locales e inversores privados, lideradas por emprendedores
y no por burócratas. Su éxito empresarial se debe tanto al aprovechamiento
del entorno competitivo como al desarrollo de recursos intangibles; por ejemplo,
de estructuras organizativas más flexibles. Estos tigres industriales
conocen su propio terreno y saben cómo adaptarse rápidamente
a los constantes cambios.
Su éxito debe entenderse desde el prisma del entorno competitivo. La
entrada de China en la OMC en 2001 ha fomentado la competencia gracias a la
reducción de barreras arancelarias y la apertura del mercado interior
a la inversión. La rivalidad en sectores liberalizados –sobre
todo, manufactureros como textiles, electrodomésticos, ordenadores personales…– ha
estimulado el desarrollo de empresas capaces de pisar los talones a sus rivales
extranjeros y asustarlos. Grupos como TCL, Ningbo Bird, el principal fabricante
chino de teléfonos móviles y Lenovo, el mayor fabricante de ordenadores
personales en Asia, compiten intensamente entre sí y contra sus adversarios
multinacionales.
Un largo camino por recorrer. Inversión
extranjera directa de China y las economías industrializadas
en 2002
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Una de las principales explicaciones de la buena marcha de estos negocios
reside en su íntimo conocimiento del mercado local, que se traduce en
productos adecuados a los gustos de los consumidores chinos y en la ejecución
de estrategias de distribución y venta que se ajustan a las condiciones
del área. Sin embargo, la creciente localización de las multinacionales
y el desmantelamiento de restricciones a la inversión extranjera en
el sector chino de distribución significa que los grupos foráneos
están recortando la ventaja de los líderes locales. Los efectos
son tangibles: líderes de mercado como Lenovo y Ningbo Bird han visto
contraerse su cuota de mercado y su rentabilidad en el último año.
La creciente consolidación de las actividades de las grandes multinacionales,
cuyo objetivo es conquistar, mantener y ampliar su participación en
el mercado chino, sólo puede agravar esta situación. A esto se
añaden problemas ya existentes de inventarios y exceso de capacidad.
En consecuencia, no es de extrañar que muchas empresas chinas se enfrenten
a una situación que les fuerza o a diversificar su negocio o a buscar
nuevos mercados en el exterior.
La globalización de la empresa china también responde a la necesidad
de asegurarse acceso a nuevos mercados y recursos, tanto tangibles como intangibles.
En este sentido, es una necesidad impulsada por el proceso de expansión,
que exige asentarse en el exterior a través de inversiones y/o alianzas
estratégicas.
SED DE RECURSOS Y MARCAS
Según un estudio de la consultora alemana Roland Berger, el objetivo
prioritario de las 50 principales empresas chinas a la hora de "saltar
la Gran Muralla" es la búsqueda de nuevos mercados. Puesto que
la actividad mayoritaria es la fabricación, la optimización de
recursos –tanto de producción como de inventario– juega
un papel crucial en el logro y mantenimiento de ventajas competitivas. La internacionalización
permite a empresas cuya capacidad de expansión sobrepasa el aumento
de la demanda doméstica seguir concentrándose en su actividad
principal. En muchos casos esto es preferible a adoptar una estrategia de diversificación,
que conlleva a menudo una pérdida de competitividad general en el negocio. éste
es el caso de Lenovo, que, tras el fracaso de su estrategia de diversificación,
ha anunciado que a partir de ahora se concentrará sólo en su
actividad principal (los ordenadores personales) y en desplegar una ambiciosa
estrategia de globalización.
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El 60% del volumen global de las inversiones chinas en el extranjero se destina a la adquisición de fuentes de recursos naturales |
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El segundo objetivo es adquirir recursos tangibles. La frenética expansión
de la economía interna requiere un creciente abastecimiento de recursos
naturales. La escasez de éstos en el país ha forzado a las empresas
en el sector primario a aprovisionarse fuera, tanto para asegurar un constante
suministro de las materias primas necesarias para alimentar el creciente sector
industrial como para reducir los precios de compra. El 60% del volumen global
de las inversiones chinas en el extranjero entre 2001 y 2002 se destinaron
a la adquisición de fuentes de recursos naturales. La inversión
de Baosteel en Brasil y la compra de los activos de Repsol-YPF en Indonesia
por China Nacional Offshore Oil Corporation (CNOOC) en 2002 por 585 millones
de dólares son ejemplos notables de la globalización impulsada
por la sed de China de recursos naturales. La búsqueda de financiación
en bolsas internacionales también forma parte de esta estrategia. En
general, las empresas chinas buscan cotizaciones en las bolsas de Hong Kong
y Nueva York.
El tercer objetivo es la adquisición de activos intangibles: capacidad
de gestión de empresas, tecnología, canales de distribución,
así como imagen de marca. Muchas empresas son conscientes de su excesiva
dependencia en los procesos productivos como factores competitivos. Para ascender
en la cadena de valor, los fabricantes chinos necesitan desarrollar sus propios
activos intangibles. Esto es indispensable a la hora de conquistar una mayor
proporción del precio final de un producto y es un paso importante a
la hora de conquistar mercados en el extranjero, donde las marcas chinas son
poco conocidas. No obstante, la acumulación de activos intangibles supone
un proceso lento y complicado: no se puede construir una marca global, ni sobresalir
en I+D de la noche a la mañana. Por esto, un creciente número
de empresas chinas busca en las fusiones y adquisiciones estratégicas
un atajo para asegurarse una imagen de marca reconocible, derechos de propiedad
intelectual, así como canales de distribución y redes comerciales
bien consolidadas. Ejemplos recientes de estas transacciones incluyen la fusión
de TCL con la francesa Thomson, en un acuerdo valorado en 560 millones de dólares.
A través de esta jugada, TCL consigue una participación mayoritaria
en la nueva entidad, así como el derecho de explotar las marcas Thomson
y RCA en Europa y EE UU.
¿Dónde invierte Pekín?. Principales destinos de la IDE
china excluyendo Hong Kong y los paraísos
fiscales
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En conjunto, la globalización de las empresas chinas es un proceso
repleto de obstáculos, pero también de oportunidades. Las dificultades
son muchas y complejas. En primer lugar, las firmas chinas parten de cero.
La globalización a través de inversiones directas en el extranjero
supone una nueva etapa en su proceso de expansión y apenas existen ejemplos
a seguir.
¿TIGRES DE PAPEL?
En 2002 la inversión exterior contratada por empresas chinas alcanzó los
2.850 millones de dólares, lo que representa el 5% de los flujos de
IDE en China (52.700 millones de dólares) y sólo el 0,4% de los
flujos mundiales, según datos del Ministerio de Comercio chino. El promedio
de inversión del gigante asiático en el extranjero durante los
90 se situó en 2.300 millones de dólares, lejos de los 100.000
millones de media invertidos por empresas británicas en la misma época.
La inversión acumulada por empresas chinas en el exterior a finales
de 2003 alcanzó los 35.000 millones de dólares, según
la UNCTAD. Esto contrasta con los 878.000 millones de dólares acumulados
por el Reino Unido en el extranjero entre 1994 y 2003.
Escala en Hong Kong. Principales destinos de la IDE china (1979-2003)
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La falta de personal cualificado también supone un inconveniente. La
escasez de directivos capaces de desenvolverse en culturas e idiomas diferentes
pone en juego la ejecución de estrategias de globalización de
las empresas chinas. Los líderes empresariales actuales deben su éxito
a su buen conocimiento del terruño y a mayor agilidad táctica,
capacidades y prácticas difícilmente transferibles a otros mercados.
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El doble papel del Gobierno como propietario y administrador inhibe el desarrollo de empresas competitivas; son gigantes con pies de barro |
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La ausencia de códigos aceptables de conducta corporativa restringe
seriamente el margen de acción de las empresas chinas. De momento, sortean
este problema canalizando sus inversiones a través de Hong Kong, donde
el entorno corporativo es mucho más transparente. Pero para que la expansión
internacional sea sostenible se necesita un marco legislativo eficaz y un código
corporativo basado en normas de contabilidad internacionales.
Por último, la falta de una política de competencia coherente
en el mercado interno supone el mayor obstáculo a largo plazo. Los campeones
nacionales, abanderados de la industria china en el extranjero, son las empresas
de mayor tamaño y recursos. Esto les facilita el camino hacia la globalización.
Sin embargo, Peter Nolan, profesor de la Universidad de Cambridge y especialista
en las grandes empresas chinas, afirma que "ninguno de los gigantes es
verdaderamente competitivo globalmente". Esto se debe en gran parte a
una diferencia de énfasis: al Gobierno le importa más desarrollar
empresas globales que empresas competitivas.
Si bien hay que admitir que la reestructuración de la empresa pública
en sectores muy fragmentados ha estimulado la consolidación industrial,
también hay que reconocer que el constante intervencionismo gubernamental
en los mercados acaba siendo perjudicial para la empresa. La errónea
gestión de la política de competencia y los conflictos de interés
generados por el doble papel del Gobierno como propietario y administrador
han creado un entorno restrictivo que inhibe el desarrollo de empresas competitivas.
En este sentido, las multinacionales chinas son tigres de
papel, gigantes con
pies de barro.
En cambio, en sectores liberalizados donde apenas existen restricciones de
entrada, la competencia ha estimulado el desarrollo de empresas competitivas
a lo largo de toda la cadena de valor, tales como TCL y Lenovo. Estos son tigres
de carne y hueso. En estos sectores, la rápida reducción de los
retornos debido al creciente costo de la competencia obliga a las empresas –muchas
en pleno proceso de expansión– a diversificar sus productos o
a buscar mercados exteriores. Irónicamente, la reducción de las
barreras arancelarias en Europa y en Estados Unidos ha impulsado el abuso de
medidas proteccionistas (antidumping, medidas de salvaguarda). Para sortear
esta nueva ola de barreras comerciales, muchas empresas chinas no tienen otro
remedio que invertir directamente en el mercado de destino.
Por otra parte, los fabricantes necesitan cada vez más abreviar el proceso
de acumulación de recursos intangibles para desarrollar posiciones competitivas
globalmente. Desde esta perspectiva, se puede esperar que las empresas chinas
vayan de compras en países industrializados –Thomson en Francia,
Hyundai Display (Hydis) en Corea– y que se lancen a sellar alianzas estratégicas
para conquistar ventajas en China y el resto del mundo. Estas compras y alianzas,
además, ayudan a las firmas chinas a acaparar el talento administrativo
necesario para gestionar el proceso de globalización. ésta es
una solución eficaz a los problemas de recursos humanos que las empresas
sufren a corto plazo. A largo plazo, no hay duda de que la avalancha de jóvenes
chinos que están formándose en el extranjero tendrán la
capacidad y el entusiasmo de dirigir las operaciones internacionales de las
empresas de su país.
El hecho de que las firmas chinas más competitivas sean semipúblicas,
gestionadas por profesionales de la administración empresarial, es un
dato revelador. La política industrial y el programa de reestructuración
del sector público han facilitado la creación de grandes grupos
empresariales capaces de desenvolverse en el extranjero. Sin embargo, el intervencionismo
estatal también crea importantes distorsiones y retrasa la creación
de empresas capaces de concurrir en mercados exteriores más propicios
a la competencia. En este sentido, las emergentes multinacionales chinas presentan
un panorama asimétrico: focos de globalización y competitividad
desconectados entre sí por "accidentes" económicos
e institucionales. En este entorno abundan los tigres de
papel. Para crear
más tigres de verdad, Pekín necesita desarrollar un marco institucional
propicio y que estimule la competencia, para que sus multinacionales germinen
de manera sostenible y, preferiblemente, por sí solas. A pesar de las
deficiencias del marco normativo, conviene no perderlas de vista. La explosión
en la demanda interna y la presión competitiva son suficientes para
impulsar la globalización de empresas en ciertos sectores: tanto para
los gigantes del sector primario como para los ágiles tigres del sector
de la industria electrónica, la expansión internacional no es
un lujo, sino una necesidad.
A medida que las barreras competitivas se desmantelen, siguiendo el patrón
de la política de apertura y reforma, y los grupos industriales se consoliden
a través de fusiones y adquisiciones, irán apareciendo nuevas
hornadas de líderes empresariales con aspiraciones globales. Hoy estas
empresas sólo son cachorros, pero con el tiempo se convertirán
en tigres hambrientos cuyo rugir se sentirá alrededor del planeta.
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Julio Arias es senior consultant
en APCO China, consultoría de comunicación e inversiones con
sede en Pekín.
