En un escenario geopolítico volátil e impredecible será fundamental que las compañías estén listas para abordar riesgos de distinta naturaleza con el fin de proteger sus negocios.
Las cadenas mundiales de suministro son un elemento cada vez más importante de la economía moderna. Incluso empresas que aseguran que no son internacionales dependen más de lo que creen de las cadenas globales, para el suministro de componentes, materias primas, energía o productos acabados. En cierto sentido, Internet es en sí una cadena de suministro. Muchos negocios no pueden funcionar si se interrumpen dichas cadenas. Y la interrupción de varias de ellas pone en duda la capacidad operativa de muchas economías modernas, sobre todo en los países desarrollados. Esta dependencia y esta vulnerabilidad son características fundamentales del sistema interdependiente del mundo actual.
Como las cadenas de suministro son globales y se extienden por todo el planeta, están a merced de una serie de riesgos tradicionales y no tradicionales, que suelen englobarse en la etiqueta de “riesgo geopolítico” (prefiero el término “riesgo exógeno”). Aquel de carácter político, entendido como la inestabilidad, los cambios de gobierno, nuevas legislaciones o regulaciones, las nacionalizaciones o incluso las expropiaciones directas, puede poner en peligro el suministro en determinados países de la cadena. La amenaza física también puede producirse, es decir, ataque de terroristas o delincuentes contra la cadena, especialmente el transporte entre distintos nodos productivos. La piratería y la destrucción son problemas crecientes a medida que aumenta el tráfico a través de los cuellos de botella mundiales. Al mismo tiempo las empresas son cada vez más conscientes del riesgo que corre la reputación de las cadenas de suministro, como aprendió la compañía estadounidense Walmart en Bangladesh. Pero las empresas deben distinguir entre las ONG locales que actúan en nodos concretos de la cadena y ONG transnacionales que actúan en toda la cadena. Las dos categorías pueden cooperar en campañas, por supuesto. Asimismo, existe el riesgo geopolítico, en la acepción más pura del término, las cadenas de suministro son vulnerables a los conflictos internacionales, embargos comerciales y sanciones impuestas como reacción a dichos conflictos y la amenaza cada vez mayor que representan los actores no estatales transnacionales (como el Estado Islámico) derivados de esos conflictos. Por su puesto, las crisis financieras, la volatilidad de los precios de los factores de producción (como los precios del petróleo) y las decisiones de los bancos centrales pueden repercutir en nodos concretos de la cadena y perjudicar la viabilidad de la ésta en su conjunto entrañan un claro peligro económico. Por otro lado,el riesgo cibernético también está presente hoy, ya que en cierto sentido las herramientas digitales y las redes sociales multiplican los riesgos enumerados. Pero el control de las cadenas de suministro está cada vez más centralizado y situado en Internet. Eso hace que esté al alcance de piratas que, por motivos políticos o delictivos, quieren reducir o interrumpir el funcionamiento eficiente de la cadena de suministro. Por último, no puede obviarse los desastres naturales en la medida en que las cadenas de suministros consisten en la circulación física de bienes y se extienden por todo el planeta, son vulnerables a desastres naturales como huracanes, terremotos, maremotos y volcanes.
¿Cómo afrontar los riesgos?
Muchas empresas han comprendido ya los peligros que constituyen las cadenas de suministro para la reputación y hasta qué punto un mal comportamiento en cualquiera de los nodos puede influir en la cuenta de resultados en sus mercados. Si no se habían dado cuenta antes, quedó muy claro cuando en 2013 se derrumbó la fábrica textil de Rana Plaza en Bangladesh, un suceso que mató a 1.129 trabajadores, en su mayoría mujeres. Empresas como Benetton, Primark y el Corte Inglés, para las que confeccionaba ropa la planta destruida, tuvieron que actuar a toda velocidad para salvar su reputación. Desarrollar estrategias de Responsabilidad Social Corporativa para llevarlas a la práctica en todos los nodos de la cadena se convirtió en una prioridad urgente. Pese a ello, la mayor parte de las empresas siguen teniendo una actitud relativamente fatalista sobre los demás riesgos exógenos. Aparte de tomar ciertas medidas de seguridad informática caras y seguramente ineficaces, y de generar unas redundancias muy costosas, abandonan las cadenas de suministro a su suerte.
Si bien no existen medidas capaces de garantizar una seguridad perfecta a ninguna cadena de suministro (ni de perfeccionar ninguna seguridad), la diplomacia empresarial ofrece diferentes formas de pensar sobre los riesgos exógenos o geopolíticos que afrontan y maneras de mitigar sus efectos o acelerar al máximo la recuperación posterior. El propósito de la diplomacia empresarial es adaptar las técnicas y la mentalidad del (buen) diplomático a las necesidades de la empresa. En concreto, se centra en el uso estratégico de coaliciones de actores estatales y no estatales para mitigar la repercusión del riesgo exógeno en las actividades de la empresa. La metodología esencial de la diplomacia empresarial consiste en identificar no solo los riesgos exógenos para las actividades de una compañía sino también a los actores estatales y no estatales que conforman ese riesgo. Entre esos participantes geopolíticos se desarrollan redes de información e influencia. A partir de ellas, es posible construir coaliciones basadas en la existencia de intereses comunes para abordar problemas específicos de la empresa. Estas coaliciones suelen ser muy heterogéneas. En ellas se integran, por supuesto, actores estatales, empezando por el gobierno y los diplomáticos del propio país en el que tiene su sede la compañía, pero, como las empresas no pueden depender solo de sus gobiernos para proteger sus intereses en el extranjero, también recurren a ONG, especialistas del mundo académico y otras empresas.
Una diplomacia empresarial refinada para proteger las cadenas de suministro vulnerables sirve de aislante en torno a ellas. Las redes y las coaliciones de actores estatales y no estatales configuran el entorno de la amenaza exógena para reducir al mínimo el peligro de interrupción de la cadena y garantizar una rápida recuperación en caso de incidente. Más en concreto, una estrategia de diplomacia empresarial empieza por identificar las diferentes amenazas exógenas contra la cadena de suministro y si afectan a nodos concretos, a los eslabones entre los nodos o a toda la cadena. Con ello desarrolla una diplomacia interna de la cadena que incorpora a los distintos actores comerciales que actúan en las diferentes fases de ésta (y hace que compartan los costes y las responsabilidades). Después identifica a los diversos actores estatales y no estatales que pueden ayudar a mitigar los riesgos o facilitar su rápida recuperación tras un incidente. Quizá sea útil repasar ejemplos concretos.
Los desastres naturales son los más difíciles para la diplomacia empresarial, puesto que no están controlados por seres humanos. Son, por definición, no prevenibles, y por eso se consideran casos fortuitos o producto del azar; y es difícil elaborar una estrategia diplomática para lidiar con el azar. Las empresas elaboran planes de continuidad para afrontar los desastres naturales, pero no suelen aprovechar todas las herramientas de diplomacia empresarial a su alcance. Hay diversos actores (políticos, funcionarios, servicios de urgencias, trabajadores humanitarios y periodistas) que pueden proporcionar información, mitigar la repercusión del desastre en la cadena de suministro, garantizar un trato preferente para la empresa o influir en quienes pueden ofrecer todo eso. Las redes deben existir antes de que ocurra el desastre para que puedan construirse varias coaliciones concretas después. Eso, a su vez, exige identificar posibles desastres naturales que puedan causar impacto en la cadena y a los actores estatales y no estatales interesados (incluidos periodistas y especialistas teóricos). Los especialistas tienen una importancia especial. Pueden hacer una valoración exacta de la dimensión del desastre natural y su posible repercusión en la cadena de suministro. Además es probable que formen parte de los equipos de intervención y, por tanto, puedan asegurar un trato preferente para la empresas después de que ocurra el desastre. Por ejemplo, una empresa cuya cadena de suministro tiene un nodo fundamental en una zona de terremotos querrá desarrollar redes que incluyan a sismólogos, servicios de urgencias locales e internacionales, ONG humanitarias, tal vez la comunidad local (sobre todo si tienen allí fábricas) y medios de comunicación. Si cuentan con personal expatriado, a la empresa puede interesarle entablar relación con autoridades capaces de proporcionar vuelos de evacuación (el Ejército de Estados Unidos tiene instalaciones en todo el mundo y puede merecer la pena cultivar lazos con él). El patrocinio de conferencias sobre la amenaza sísmica y la pronta respuesta en el país, aunque no tenga nada que ver con las actividades de la compañía, puede ser una manera rentable de construir las relaciones necesarias en un entorno positivo. También es posible recurrir a otras técnicas de diplomacia públicas y digitales (por ejemplo, patrocinar y participar desde la sede central en simulaciones de desastres en Internet).
La diplomacia empresarial ofrece asimismo métodos para abordar el riesgo informático. Las cadenas de suministro son vulnerables a ataques cibernéticos muy variados, tanto contra los sistemas de navegación, y entonces interrumpen el transporte, como contra los sistemas de gestión de toda la cadena, los sistemas automatizados de producción o los ataques contra la reputación de distintos nodos de la cadena en las redes sociales. Las empresas invierten inmensas sumas de dinero en soluciones técnicas de ciberseguridad, pero no resuelven nada. Como se vio hace poco en los asaltos cibernéticos contra la administración de Estados Unidos, los piratas parecen capaces de introducirse por más medidas de seguridad que haya. Como mínimo, es necesario complementar las medidas de seguridad informática con otras distintas.
La diplomacia empresarial no se limita a prestar atención a las herramientas informáticas, sino que también se ocupa de los actores estatales y no estatales que las utilizan y de los motivos para atacar una cadena de suministro determinada. Hay que plantearse preguntas cruciales como si están atacando en concreto esa cadena de suministro para perjudicar a la empresa suministrada, las cadenas de suministro en general para repercutir en la economía del país en general o un objetivo específico dentro de ellas, y no la cadena en su conjunto. Es importante saber si los posibles agresores son actores estatales o no estatales y si sus motivos son políticos, comerciales o éticos (por ejemplo, las ONG ecologistas). Una vez identificados los beligerantes y sus razones, la empresa necesita identificar a los demás actores estatales y no estatales que conforman su entorno de riesgos. Desarrollar redes de influencia e información entre ellos facilita conocer de antemano los planes y objetivos de los agresores. Y, sobre todo, permite la creación de unas coaliciones estratégicas basadas en intereses comunes, capaces de convencer a los posibles agresores de que no ataquen la cadena de suministro o ataquen una diferente; comunicar a éstos las consecuencias generales de un hecho que puede parecer muy concreto; aislar y marginar a los agresores a los que no se convenza y disminuir su eficacia; contrarrestar cualquier campaña en las redes sociales contra la reputación de la compañía, bien promoviendo una imagen positiva, bien socavando la credibilidad del atacante y, en caso de cualquier interrupción, garantizar una reacción comprensiva de la opinión pública y un rápido restablecimiento de la cadena.
Del mismo modo es posible desarrollar estrategias de diplomacia empresarial para afrontar los demás riesgos exógenos a la cadena de suministro mencionados anteriormente. Sirve tanto para el interior de la cadena de suministro, con el desarrollo de relaciones entre los distintos actores que abastecen los diferentes elementos de la cadena (producción, montaje y transporte), como para el exterior, al tejer redes de relaciones con actores que sirven casi de capa protectora contra los golpes exógenos. Se distingue de las estrategias relacionadas con los asuntos públicos y los grupos de presión porque se basa en un enfoque de conjunto, puesto que analiza y gestiona el riesgo exógeno en todos los mercados de una empresa al mismo tiempo. Esta visión estratégica en 4D (en tres dimensiones espaciales y una temporal) es particularmente importante para las cadenas de suministro, en las que la repercusión que tienen las acciones en un nodo sobre los demás o sobre los eslabones que los conectan es fundamental. Las cadenas de suministro serán cada vez más importantes y más globales a medida que avance el siglo XXI. Pero el entorno geopolítico es cada vez más volátil e impredecible. La protección de las cadenas será crucial para garantizar la sostenibilidad económica, tanto para las empresas como para los países.
Puede encontrar la versión original en inglés de este artículo aquí. Traducción de María Luisa Rodríguez Tapia.
