El 11 de septiembre de 2001 fue el catalizador
que reveló el
verdadero carácter del equipo de seguridad nacional de Bush. En la lucha entre
facciones rivales por obtener el favor del presidente, los ideales transformativos promovidos
por los neoconservadores escalaron posiciones, abriendo una brecha que ha dividido
el aparato de política exterior del Partido Republicano hasta
sus cimientos.
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El círculo más selecto de la comunidad de seguridad nacional
en Estados Unidos -los miembros del Consejo de Seguridad Nacional (NSC,
en sus siglas en inglés), algunos de sus ayudantes y varios asesores
del presidente- constituye el comité con más poder, seguramente,
de la historia mundial: un comité con más recursos, más
libertad de acción y más capacidad de ejercer la fuerza con más
largo alcance y a más velocidad que ningún otro grupo formado
por cualquier rey, emperador o presidente.
Al mismo tiempo, el partido político que controla ese comité domina
Washington de una forma sin precedentes en la historia reciente. Por primera
vez en casi ocho décadas, el Partido Republicano ha obtenido el control
de la Casa Blanca, el Senado y la Cámara de Representantes en dos elecciones
sucesivas. Sin embargo, a pesar de este monopolio político, las élites
que más influencia tienen sobre este comité poco conocido y en
la sombra están siendo zarandeadas y divididas desde su interior. Un
debate filosófico, cada vez más enconado, enfrenta a los partidarios
de las políticas del ex presidente George H. W. Bush y muchos de sus
antiguos expertos en política exterior, encabezados por el ex consejero
de Seguridad Nacional Brent Scowcroft y los defensores de las opiniones del
presidente actual, George W. Bush, y su equipo, dirigido por el vicepresidente,
Dick Cheney; el secretario de Defensa, Donald Rumsfeld, y la secretaria de
Estado, Condoleezza Rice. Se trata de los "tradicionalistas" -así los
llama Scowcroft- del equipo de Bush 41 (el cuadragésimoprimer
presidente) contra los transformacionalistas del equipo de Bush 43. Es decir,
los pragmáticos contra los neocon, los internacionalistas contra los
unilateralistas, los que auspiciaron el final de la guerra fría contra
los que iniciaron el comienzo de la guerra contra el terrorismo. Lo irónico
es que muchos de ellos, hace no mucho tiempo, parecían formar parte
de un mismo colectivo. Todos tienen o tenían buena relación. ¿Qué ha
ocurrido?
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 Al lado de su hombre: Condoleezza Rice habla ante la atenta mirada de Bush después de su candidatura a la Secretaría de Estado en noviembre pasado. |
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Los críticos que toman partido han propuesto teorías, muchas
de las cuales tergiversan los hechos o ponen en boca de actores fundamentales
palabras que refuerzan sus argumentos. Sin embargo, ahora que se está produciendo
la transición del primer al segundo mandato de Bush, muchos de sus miembros,
actuales y pasados, y otros personajes del aparato de política exterior
en el Partido Republicano están empezando a decir lo que piensan sobre
el carácter de las figuras clave y sus relaciones dentro de ese núcleo
duro. Son más reveladores y más creíbles que los críticos
partidistas, y describen una situación que resulta útil no sólo
por lo que nos cuenta de las actividades de la Administración durante
su primer mandato, sino porque nos dicen lo que podemos esperar para los próximos
cuatro años.
ALGO PASA CON CONDI
El NSC se creó en 1947 como mecanismo de coordinación para garantizar
que al presidente le llegaran las opiniones de los principales miembros de
su equipo de seguridad nacional; una reacción contra el estilo de gobierno
del presidente Franklin Roosevelt, muy personal y sobre la marcha. Los miembros
del Consejo eran pocos y tenían escasa influencia. El poder del NSC
creció discretamente durante sus dos primeras décadas, pero cuando
se convirtió en un centro de poder extraordinario fue en los años
70, bajo la dirección de unos consejeros de Seguridad Nacional que lo
convirtieron en una institución moderna: Henry Kissinger, Scowcroft
y Zbigniew Brzezinski.
Desde entonces, el poder del NSC ha tenido altibajos, pero en los últimos
tiempos siempre ha salido más bien beneficiado y los consejeros de Seguridad
han eclipsado la influencia de los departamentos de Estado y Defensa. Dentro
del gabinete ejecutivo del presidente, el NSC actúa con una libertad
extraordinaria en comparación con casi todos los demás organismos.
Ni el consejero de Seguridad Nacional ni los demás miembros de su equipo
se someten a la confirmación del Senado. El NSC, como entidad, no está sujeto
al control del Congreso, a pesar de que sus competencias actuales invaden muchas
que antes estaban reservadas al Departamento de Estado. En realidad, se ha
convertido en un refugio para las actividades que el Gobierno prefiere llevar
a cabo sin estar sometido al escrutinio del Congreso, como descubrió con
gran inquietud el país, tras las revelaciones sobre el NSC operativo del almirante John Poindexter y el coronel Oliver North en la era Reagan.
El poder del NSC ha aumentado desde el final de la guerra fría, a medida
que se han eliminado o reducido algunas restricciones cruciales sobre sus actividades.
Prácticamente, cada decisión importante tomada durante los primeros
45 años de existencia del NSC estaba influida por la necesidad de calcular
cuál iba a ser la reacción de la Unión Soviética.
Hoy, Estados Unidos es la única superpotencia y, por tanto, está libre
de esas consideraciones. Los responsables políticos ya no tienen que
preocuparse por las consecuencias de sus acciones, aparte de la respuesta de
su población, e incluso esta limitación disminuyó con
el sentimiento nacional que se generó tras los atentados terroristas
del 11 de septiembre.
Éste era el panorama político que caracterizó a Condoleezza
Rice en el cargo de consejera de Seguridad Nacional. En un puesto tan fundamental,
tuvo una relación más estrecha con el presidente que cualquiera
de sus 16 antecesores. Ella misma ha dicho que, con frecuencia, llegaba a pasar
seis o siete horas diarias junto al presidente. Pero, además, era miembro
informal de la familia Bush, tenía su propia cabaña en Camp David,
asistía como invitada habitual a las comidas de los domingos y se relajaba
con el presidente y su familia durante las vacaciones.
Su concepción de la presidencia y sus ideas sobre cómo debía
trabajar el brazo ejecutivo procedía -como en muchos otros miembros
del equipo de Bush- de su experiencia como parte del equipo del NSC durante
la etapa de Bush padre y, en concreto, de su aprendizaje con Scowcroft, consejero
de Seguridad por entonces. Rice está en el centro de la brecha que separa
a la Administración, dividida entre su mentor tradicionalista y su presidente
transformacionalista. Este tira y afloja ha provocado tensas discusiones entre
Rice y Scowcroft por las críticas de éste contra la política
sobre Irak. Como consecuencia, el hombre que fue coautor de las memorias de
Bush padre se ha visto expulsado del círculo de asesores de su hijo
(se ha decidido no volverle a nombrar jefe del Consejo Asesor sobre Inteligencia
Exterior).
Cuando Rice habla del presidente, lo hace sin una pizca de ambivalencia. Muestra
una lealtad apasionada y una mezcla, a partes iguales, de admiración
y afecto. "Este presidente", declara, "es más estratega
que ningún otro que he conocido. A veces, algo en su mente hace de detonante,
y se pone a hablar sobre aspectos estratégicos. Lo hacemos con mucha
frecuencia en Camp David o en el rancho. Estamos sentados, haciendo un puzle,
y de pronto dice: ‘Sabes qué, estaba pensando… que la situación
de China…’. Ése es un aspecto poco comprendido del presidente.
Y, a no ser que uno se siente con él en el Despacho Oval, no puede verlo".
También Colin Powell, antecesor de Rice en el Departamento de Estado
y que ha servido en los Gobiernos de los dos Bush, ve un fuerte contraste entre
padre e hijo: "Bush 43 se parece al 41 en que está dispuesto a
actuar, pero [para el 41] era un proceso más deliberado, mientras que
el 43 se guía más por un poderoso sistema de navegación
por inercia que por el intelecto. Sabe lo que quiere hacer, más o menos,
y lo que necesita oír es cómo conseguirlo".
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Según Brent Scowcroft, "el problema de las creencias absolutas es que pueden hacernos caer en la trampa de que el fin justifica los medios" |
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Quienes conocen bien a George W. Bush dicen que su capacidad de decisión
se puede atribuir, en parte, a un poder superior. El año pasado se publicó una
cita de Scowcroft en la que decía: "Es posible que la transformación
se produjera con el 11-S y que el presidente actual, que es una persona muy
religiosa, pensara que había algo de extraordinario, e incluso divino,
en que una catástrofe así hubiera ocurrido cuando él era
presidente. Que, en cierto modo, estaba destinado que así fuera, y que
su misión era dirigir la guerra contra el terrorismo". Claro que,
como también indica Scowcroft, el problema de las creencias absolutas "es
que pueden hacernos caer en trampas, hacernos pensar que los fines justifican
los medios. Puede ser peligroso creer que nuestros motivos son tan nobles que
cualquier cosa que hagamos vale, porque la hacemos por una buena causa".
La connotación paradójica está clara: desde cortar las
relaciones tradicionales con los aliados hasta Abu Ghraib, cuanta menos ambigüedad
moral tiene nuestra concepción del mundo, más fácil es
justificar nuestras acciones.
Otro problema de este punto de vista, según Scowcroft, es que "si
uno cree que sigue la ruta del bien absoluto, desviarse de ella es pecado".
Es decir, que el absolutismo, o crea unas peligrosas esposas políticas
o expone a EE UU a ser acusado de hipocresía. "Por ejemplo",
observa Scowcroft, "defendemos la exportación de la democracia,
pero apoyamos a una serie de líderes que son cualquier cosa menos democráticos,
con el fin de favorecer otras políticas o incluso la difusión
de la democracia en otros países. No se puede hablar de absolutos y
luego practicar el pragmatismo sin exponerse a las críticas".
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A Dick Cheney le gusta bromear sobre el tema: "Cuando miro a Donald Rumsfeld, veo a un gran secretario de Defensa. Cuando Rumsfeld me mira, ve a un antiguo ayudante de Don Rumsfeld" |
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Aparte de las guerras ideológicas entre tradicionalistas y transformacionalistas,
las divisiones dentro de los círculos selectos del NSC son también
consecuencia de las personalidades y los estilos de gestión de los personajes
principales. También en este aspecto llama la atención el contraste
con la famosa armonía que reinaba en el equipo de Bush 41."Querría
tener un NSC que funcionara como el de Brent", comentó Rice cuando
todavía era consejera de Seguridad Nacional, "discreto, con una
función fundamentalmente coordinadora, menos operativo, más pequeño".
Para ello, intentó inspirar en su equipo una cultura de asesoramiento
del presidente. "Cuando me entrevisto con cada director nuevo, le dedico
mucho tiempo… y ellos pueden confirmar que siempre digo lo mismo: ‘Su
primera responsabilidad es asesorar al presidente. Si eso significa que el
presidente tiene un documento que quería que estuviera en un tamaño
de letra del cuerpo 12 y está en 10, a usted le corresponde arreglarlo".
Aunque dentro de la Administración recibe grandes elogios por la atención
y el apoyo que presta al presidente y por su estilo accesible como jefa, a
Rice también la han criticado quienes opinan que ha convertido el NSC
en una organización que sirve los intereses particulares del presidente,
a expensas de los intereses nacionales. "Hay dos formas de ser consejero
de Seguridad Nacional", dice Scowcroft: "asesorar al presidente
o dirigir la institución. Lo difícil es hacer las dos cosas".
Dentro del Gobierno, muchos que todavía trabajan en el NSC o en los
organismos dependientes de él lo dicen de otra forma: como consejera
de Seguridad Nacional, a Rice le preocupaba tanto estar constantemente junto
al presidente, susurrarle al oído, ser su "álter ego en
cuestiones de política exterior", que dejó que se debilitara
el papel del NSC como órgano de coordinación. "No digo
que no pretendiera desempeñar el papel de honrada intermediaria",
dice uno. "Es sincera, entregada y muy lista. Pero no puede estar en
dos sitios al mismo tiempo… Los miembros de este Gobierno son perros
viejos, actores experimentados, y no se les puede dejar a su aire, porque te
devoran". Un veterano funcionario muy relacionado con la Comisión
bipartidista sobre el 11-S es aún más franco. "Llegamos
a la conclusión, como grupo, de que el Consejo de Seguridad Nacional
era disfuncional".
UN ‘HOMBRE IMPLACABLE’
El Departamento de Estado, aunque no pintaba mucho en esta historia, no carecía
de influencia. Colin Powell llegó al cargo con un índice de popularidad
superior al del presidente, y lo mantuvo durante todo su mandato. De hecho,
su popularidad quizá le supuso un problema a la hora de contar con la
confianza de los leales a Bush, que le consideraban una fuerza política
por derecho propio. Un alto funcionario del Departamento de Estado que trabajó en
estrecha relación con Powell sugiere que su popularidad también
complicó su relación con el mundo exterior, porque se asumió la
idea de que Powell era la voz de la razón, capaz de controlar los impulsos
transformativos del Gobierno. "Muchas personas miran a Colin Powell y
ven al soldado Colin Powell", explica. "Un muñeco al que
quieren vestir con la ropa que les conviene… En el Foro Económico
Mundial de 2003, en Davos, antes de la guerra [de Irak]…, se vio literalmente
obligado a ser muy claro con los europeos y tener que decirles: ‘No soy
el hombre que creen que soy. No voy a defender su postura en el Gobierno de
EE UU. Tengo una forma de pensar distinta a la suya. Creo que tenemos que hacer
algo en Irak. Creo que el presidente decidirá si es una acción
militar o no. Pero ustedes tienen que comprender que yo no soy el portavoz
de Europa dentro del Gobierno".
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Dos grados de separación de Kissinger Los organismos de Seguridad Nacional de Estados Unidos son uno de
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La pérdida de influencia de Powell cuando estaba en el Departamento
de Estado fue también consecuencia de dirigir una burocracia inmensa
en un mundo que exige rápidas respuestas ante las crisis. Marc Grossman,
subsecretario de Asuntos Políticos de Powell, ha hablado de esto con él,
y observa: "Los ciclos de decisión se han acelerado tanto que
nuestra forma de hacer las cosas en el Departamento de Estado resultaba demasiado
lenta… Una de las cosas que hemos intentado hacer es decir a todos los
funcionarios que, si no cambiamos nuestra forma de trabajar, nos quedaremos
fuera de juego. Seguirá habiendo un edificio y la gente seguirá viniendo
al despacho, pero nos convertiremos en otra estructura burocrática sin
importancia".
Sin embargo, el obstáculo que más frustración causó a
Powell venía de 30 años atrás; la relación entre
Cheney y Rumsfeld. Al parecer, a Cheney le gusta bromear sobre el tema: "Cuando
miro a Don Rumsfeld, veo a un gran secretario de Defensa. Cuando Rumsfeld me
mira a mí, ve a un antiguo ayudante de Don Rumsfeld". O, como
dice otro buen amigo de Cheney, "a veces, cuando se les ve juntos en
una fiesta, no está claro quién trabaja para quién".
A Kissinger se le ha oído decir que Rumsfeld era "el hombre más
implacable" que había conocido. Es una opinión que no discute
casi nadie. Y casi todos los que conocen a Rumsfeld reconocen que es excepcionalmente
inteligente, trabajador y hábil. Pero su peculiar relación con
uno de los vicepresidentes más poderosos de la historia y la excepcional
red que une sus despachos y el resto de la Administración ha situado
el centro de gravedad en cualquier lugar en el que estos dos hombres estén
juntos, en sentido literal o figurado.
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A Rice le preocupaba tanto estar siempre junto al presidente, susurrarle al oído, ser su ‘álter ego’ en cuestiones de política exterior, que dejó que se debilitara el NSC como órgano de coordinación |
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Un ex alto funcionario de la etapa de Bush padre, al analizar el primer mandato
de Bush hijo, lo presenta del modo siguiente: "Los miembros del NSC opinan
que el secretario de Defensa tiene cuatro puntos de entrada en la Casa Blanca.
Puede acudir a Condi para las cosas sencillas. Puede ir a ver a Andy [Card,
jefe de Gabinete de la Casa Blanca] para cosas un poco más complicadas,
a Cheney, si es algo verdaderamente difícil, y, para acertar del todo,
acudir directamente al presidente, en caso necesario. Es imposible que un sistema
funcione así y funcione bien".
Muchos responsables de la Administración se han sentido frustrados
por la constante negativa del Departamento de Defensa a atenerse a las reglas,
por su tendencia a llegar a las reuniones sin preparación, negarse a
discutir o impulsar ciertos temas y actuar a través de vías extraoficiales.
Un miembro del equipo del NSC se quejaba de que se pasó la mitad del
tiempo "arreglando los líos que había organizado el Departamento
de Defensa, la mayor parte incluso en el Pentágono, intentando calmar
a los jefes militares, a los que Rummy o sus chicos habían ignorado
o irritado". Otro se queja de un caso en el que, después de una
reunión de ayudantes, un alto funcionario del Pentágono llamó a
Stephen Hadley, entonces viceconsejero de Seguridad Nacional, a la Casa Blanca,
y le pidió que modificara las actas de la reunión para terminar
cambiando la conclusión. Hadley tuvo que vérselas después
con otro funcionario que, al parecer, le dijo: "¡Eh, esto no es
la Rusia estalinista, aquí no se puede rescribir la historia!".
La aspereza entre la oficina del secretario de Defensa (OSD) y otros organismos
es ya legendaria. Según una persona que estuvo en el equipo del NSC
de Bush 43, estaban "fuera de control, era una pesadilla sin fin".
Otro miembro del NSC durante el primer mandato dice que "la oficina del
secretario de Defensa era una locura… Nos parecía que habían
perdido la cabeza, tanto en política como en los procedimientos. De
hecho, [Rumsfeld] dijo: "Me importa un pimiento lo que digan los del
NSC, voy a hacer aquello a lo que me parezca que tengo derecho, como eslabón
en la cadena de mando que va al presidente. Se comportaba como un capitalista
de riesgo. Le gustaba aventurarse en diversas áreas, repartir cosas
por aquí y por allá…".
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Una sociedad ‘secreta’ A las reuniones del club más poderoso del mundo suelen asistir,
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EL PODER DETRÁS DEL TRONO
Aparte del presidente, el vicepresidente Dick Cheney es, para muchos, el motor
que mueve esta dinámica de grupo. El general Jay Garner, encargado
durante un breve periodo de la reconstrucción iraquí, recuerda
su frustración cuando le impidieron que contratase para su equipo
a dos expertos en Irak del Departamento de Estado, "magníficamente
preparados", porque Rumsfeld explicó que la decisión
se había tomado "por encima de su rango". Posteriormente,
Garner descubrió que las instrucciones habían salido de la
oficina del vicepresidente.
Cheney ha contado con el mayor equipo de Seguridad Nacional de ningún
vicepresidente en la historia de EE UU, superior a todo el personal del NSC
en tiempos del presidente John F. Kennedy. Posee, además, una red de
estrechos colaboradores que se extiende por toda la Administración y
que responden directamente ante él o ante Lewis Scooter Libby, su jefe
de gabinete, cuya categoría (ayudante del presidente) equivale teóricamente
a la del consejero de Seguridad Nacional. Los cálculos sobre el número
total de funcionarios, consultores y personal enviado por otros organismos
que trabajan en cuestiones de seguridad nacional en la oficina del vicepresidente
varían entre 15 y 35 personas; es imposible saberlo con certeza, porque
las disposiciones de la ley sobre libertad de información no afectan
a la oficina del vicepresidente, de modo que no tiene obligación de
revelar los detalles de sus actividades.
Rice describe a Cheney como un elemento "valiosísimo",
porque "ha podido ocupar un puesto en el comité de los principals [comité directivo del NSC] sin tener que defender ningún departamento,
así que siempre es una voz maravillosamente sabia en las reuniones del
comité". Otros tienen una opinión distinta, incluidos numerosos
funcionarios de la Administración que consideran que el verdadero valor
de las reuniones del comité directivo está en que el equipo de
Seguridad Nacional pueda discutir con franqueza y sinceridad sobre los consejos
que deben darse al presidente. Por desgracia, cuando Cheney está presente,
no es sólo un viejo y sabio directivo sin cartera, como dice Rice. Es
un gorila de 400 kilos cuyas opiniones tienen mucho más peso que las
de los demás y que, por consiguiente, corta los debates y calla las
discrepancias, queriéndolo o no.
Richard Haass, que estuvo en las administraciones de George H. W. Bush y George
W. Bush y ahora preside el Council on Foreign Relations, explica que Cheney "mordía
la manzana por tres costados. Sus asesores estaban en todas las reuniones.
Asistía a las reuniones del comité directivo. Y luego se entrevistaba
a solas con el presidente. Y, dadas las opiniones que emanaban de la oficina
del vicepresidente, eso introducía cierto sesgo en el sistema… Como
consecuencia, yo tenía la sensación de que, prácticamente
en todas las reuniones, el Departamento de Estado partía ya por detrás,
con una diferencia de dos y medio a uno".
A algunos les sorprende la notoriedad del vicepresidente en su cargo actual,
sobre todo a quienes le consideraban un ministro profesional, pero no ideológico,
en la Administración Bush. "El gran misterio, para mí,
es Dick Cheney", dice un veterano republicano que le conoce desde la época
de Ford. "Comenzó instintivamente desde una base conservadora,
pero, si alguien le presentaba un argumento racional y convincente, no era
un ideólogo. Ahora, por el motivo que sea, se ha vuelto ideólogo… y
no sé si es porque es un vicepresidente con un poder extraordinario,
más poder que cualquier otro en nuestra historia, y no hay nadie que
se atreva a decirle: ‘Dick, no dices más que estupideces, ¿sabes?’.
O si es porque sólo ahora puede sacar a la luz sus verdaderos sentimientos
o porque ha sufrido algún tipo de transformación". En el
aparato republicano, algunos reconocen que el 11-S fue un catalizador,
que reveló las auténticas opiniones o personalidades de los miembros
del grupo. "Los tradicionalistas apuestan por trabajar con arreglo a
las tradiciones de la política exterior de EE UU en el siglo XX",
explica Scowcroft. "Que en política exterior hay que avanzar en
coordinación o de acuerdo con los amigos, los aliados y las organizaciones
internacionales. Los transformacionalistas afirman que el 11-S demostró que
la situación mundial estaba deteriorándose rápidamente
y había que ser audaces. Los amigos y aliados sólo servirían
para retenernos. Sabemos lo que hay que hacer y tenemos capacidad para hacerlo.
Lo que hay que hacer es democratizar Oriente Medio. Eso engendrará paz
y estabilidad, y, cuando se haya completado el proceso, recibirá el
aplauso del mundo".
BUSH, SEGUNDA PARTE
Los atentados contra el World Trade Center y el Pentágono provocaron
cambios inmediatos e importantes dentro de la Casa Blanca. El 11-S, Cheney
entró en acción y rápidamente pasó de ser un vicepresidente
conservador y muy influyente a ser el centro del proceso de elaboración
de políticas sobre una base ideológica que han descrito sus colegas.
Rumsfeld, que, a mediados de 2001, era el miembro del Gabinete con más
posibilidades de salir antes de tiempo, quedó redimido aquel día,
como quedó garantizada la preeminencia de su departamento a medio plazo.
La importancia de Rice, para un presidente que consideraba la seguridad nacional
como su preocupación fundamental, aumentó en progresión
geométrica; ella se fue acercando de forma inexorable hacia Bush y apartándose
del proceso y la institución que, en circunstancias distintas, quizá habría
podido dirigir como había hecho Scowcroft. Los neocon vieron la oportunidad
de defender su argumento de que los equilibrios diplomáticos en Oriente
Medio habían creado una situación de peligro para Washington
y que había llegado la hora de tomar medidas más enérgicas,
fuera cual fuera el coste. En cuanto al presidente, una persona cercana a la
familia Bush, al comentar el sentimiento renovado que tiene el comandante en
jefe de estar cumpliendo una misión, comenta: "No sé exactamente
qué significa ser cristiano renacido, pero si significa que Jesús
se ha introducido en tu alma, ¿eso quiere decir que uno es infalible?
No conozco la respuesta. Pero quizá le da al presidente una seguridad
que influye en su forma de reaccionar ante su equipo y ante todas las demás
cosas". El rayo había golpeado y la transformación de los
transformacionalistas estaba en marcha.
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"No sé exactamente qué significa ser un ‘cristiano renacido’… Pero quizá da a Bush una seguridad que influye en sus reacciones ante su equipo y en todo lo demás", dice un allegado a la familia |
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¿Seguirá al ascenso de los transformacionalistas la materialización
de su visión? Un elemento clave es si conservarán su influencia
en los próximos años, sobre todo a medida que la conmoción
del 11-S vaya quedando relegada en la memoria.
Con la salida de Powell, muchos creyeron que el segundo mandato de Bush empezaba
con una consolidación del poder de los neocon. Sin embargo, también
existen varios factores de moderación. El primero, la vieja regla washingtoniana de que uno defiende la posición en la que está sentado. En el
Departamento de Estado, Rice cambiará más que el departamento.
Tendrá que impulsar su programa y entablar estrechas relaciones con
los que trabajan allí, incluidos numerosos funcionarios del Servicio
Exterior. Además, los proyectos fundamentales, como los que vayan surgiendo
dentro del intento de hacer realidad el "gran Oriente Medio", serán
iniciativas suyas, y las defenderá como tales. Y ha reunido un equipo
de experimentados asesores que pertenecen más a la corriente tradicionalista.
Muchos de ellos poseen amplia experiencia en relaciones transatlánticas,
lo cual indica el deseo de que sea prioritario reparar las alianzas tradicionales.
Tampoco parece probable que Rice vaya a sufrir la rivalidad habitual entre
los secretarios de Estado y los consejeros de Seguridad Nacional, dado que
en el NSC le ha sucedido su antiguo viceconsejero, Stephen Hadley.
Además, si EE UU es capaz de reducir gradualmente su implicación
en Irak -y no ocurren grandes atentados terroristas-, la "militarización" de
la política exterior estadounidense (como la denomina un funcionario
del Departamento de Estado) irá debilitándose, con lo que disminuirá la
influencia de un Departamento de Defensa que ya padece las consecuencias de
sus propios errores. Es muy hipotético, pero, dado el deseo aparente
de prestar más atención a asuntos internos como la Seguridad
Social, la mentalidad de gabinete de guerra del círculo más allegado
a Bush tendrá que enfriarse, y tal vez se devuelva un mayor equilibrio
a la rivalidad entre los departamentos de Estado y Defensa, que constituye
parte fundamental del NSC desde que se creó.
Al final, por supuesto, el voto decisivo estará en manos de Cheney
y, sobre todo, de Bush. El NSC es distinto a otros órganos de la Administración
estadounidense, para los que la Constitución prevé que la estructura
institucional sea más importante que la influencia de cualquier persona.
Cuando el presidente decide usarlo como una forma de escuchar diversas opiniones
y ponerlas a prueba antes de su puesta en práctica, suele funcionar
bastante bien. Si prefiere usarlo como un mecanismo más centrado en
la puesta en práctica que en el debate -o más centrado
en el debate que en la puesta en práctica, como ocurre en ocasiones-,
funciona mal. Si decide ignorar las estructuras formales y utilizar las informales,
que es lo que ha hecho la mayoría de los presidentes, las estructuras
formales pierden importancia.
A ello hay que añadir la química del grupo y las personalidades
individuales, que desempeñan un papel mucho más importante que
cualquier aspecto preconcebido de su estructura a la hora de determinar su
auténtica función. Es más, la estructura del comité (que
es el grupo ad hoc en el que suele confiar el presidente, más que en
el NSC como tal), se basa en una serie de negociaciones cambiantes entre el
presidente y los miembros, por las que él concede o retira acceso, confianza,
influencia y poder. Las leyes y la historia son mucho menos importantes que
estas negociaciones, que construyen una y otra vez este organismo tan poderoso.
Las filosofías, desde luego, tienen un papel fundamental en este proceso,
porque son las que engendran afinidades y la cohesión del grupo. Los
tira y afloja ideológicos son una tradición esencial del NSC,
y las luchas de hoy tienen mucho en común con las del pasado, especialmente
las que han desgarrado el Partido Republicano a lo largo de la era moderna.
La pregunta es si los próximos cuatro años van a seguir presenciando
altibajos entre los puntos de vista contrarios de tradicionalistas o transformacionalistas o si hemos iniciado una nueva era en la que las amenazas a las que nos enfrentamos
nos obliguen a adoptar los métodos propuestos por éstos. ¿Se
verá sustituida la guerra contra el terrorismo por otros asuntos económicos
o políticos que dicten las nuevas prioridades? ¿Empezarán
a dar fruto sus políticas? Cuando conozcamos estas respuestas, sabremos
si la brecha en el seno del aparato republicano de política exterior
es síntoma de unos temblores momentáneos o de un movimiento de
placas tectónicas dentro del partido que controla el comité encargado
de dirigir el mundo.
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El 11 de septiembre de 2001 fue el catalizador
que reveló el
verdadero carácter del equipo de seguridad nacional de Bush. En la lucha entre
facciones rivales por obtener el favor del presidente, los ideales transformativos promovidos
por los neoconservadores escalaron posiciones, abriendo una brecha que ha dividido
el aparato de política exterior del Partido Republicano hasta
sus cimientos. David Rothkopf
|
El círculo más selecto de la comunidad de seguridad nacional
en Estados Unidos -los miembros del Consejo de Seguridad Nacional (NSC,
en sus siglas en inglés), algunos de sus ayudantes y varios asesores
del presidente- constituye el comité con más poder, seguramente,
de la historia mundial: un comité con más recursos, más
libertad de acción y más capacidad de ejercer la fuerza con más
largo alcance y a más velocidad que ningún otro grupo formado
por cualquier rey, emperador o presidente.
Al mismo tiempo, el partido político que controla ese comité domina
Washington de una forma sin precedentes en la historia reciente. Por primera
vez en casi ocho décadas, el Partido Republicano ha obtenido el control
de la Casa Blanca, el Senado y la Cámara de Representantes en dos elecciones
sucesivas. Sin embargo, a pesar de este monopolio político, las élites
que más influencia tienen sobre este comité poco conocido y en
la sombra están siendo zarandeadas y divididas desde su interior. Un
debate filosófico, cada vez más enconado, enfrenta a los partidarios
de las políticas del ex presidente George H. W. Bush y muchos de sus
antiguos expertos en política exterior, encabezados por el ex consejero
de Seguridad Nacional Brent Scowcroft y los defensores de las opiniones del
presidente actual, George W. Bush, y su equipo, dirigido por el vicepresidente,
Dick Cheney; el secretario de Defensa, Donald Rumsfeld, y la secretaria de
Estado, Condoleezza Rice. Se trata de los "tradicionalistas" -así los
llama Scowcroft- del equipo de Bush 41 (el cuadragésimoprimer
presidente) contra los transformacionalistas del equipo de Bush 43. Es decir,
los pragmáticos contra los neocon, los internacionalistas contra los
unilateralistas, los que auspiciaron el final de la guerra fría contra
los que iniciaron el comienzo de la guerra contra el terrorismo. Lo irónico
es que muchos de ellos, hace no mucho tiempo, parecían formar parte
de un mismo colectivo. Todos tienen o tenían buena relación. ¿Qué ha
ocurrido?
|
Al lado de su hombre: Condoleezza Rice habla ante la atenta mirada de Bush después de su candidatura a la Secretaría de Estado en noviembre pasado. |
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Los críticos que toman partido han propuesto teorías, muchas
de las cuales tergiversan los hechos o ponen en boca de actores fundamentales
palabras que refuerzan sus argumentos. Sin embargo, ahora que se está produciendo
la transición del primer al segundo mandato de Bush, muchos de sus miembros,
actuales y pasados, y otros personajes del aparato de política exterior
en el Partido Republicano están empezando a decir lo que piensan sobre
el carácter de las figuras clave y sus relaciones dentro de ese núcleo
duro. Son más reveladores y más creíbles que los críticos
partidistas, y describen una situación que resulta útil no sólo
por lo que nos cuenta de las actividades de la Administración durante
su primer mandato, sino porque nos dicen lo que podemos esperar para los próximos
cuatro años.
ALGO PASA CON CONDI
El NSC se creó en 1947 como mecanismo de coordinación para garantizar
que al presidente le llegaran las opiniones de los principales miembros de
su equipo de seguridad nacional; una reacción contra el estilo de gobierno
del presidente Franklin Roosevelt, muy personal y sobre la marcha. Los miembros
del Consejo eran pocos y tenían escasa influencia. El poder del NSC
creció discretamente durante sus dos primeras décadas, pero cuando
se convirtió en un centro de poder extraordinario fue en los años
70, bajo la dirección de unos consejeros de Seguridad Nacional que lo
convirtieron en una institución moderna: Henry Kissinger, Scowcroft
y Zbigniew Brzezinski.
Desde entonces, el poder del NSC ha tenido altibajos, pero en los últimos
tiempos siempre ha salido más bien beneficiado y los consejeros de Seguridad
han eclipsado la influencia de los departamentos de Estado y Defensa. Dentro
del gabinete ejecutivo del presidente, el NSC actúa con una libertad
extraordinaria en comparación con casi todos los demás organismos.
Ni el consejero de Seguridad Nacional ni los demás miembros de su equipo
se someten a la confirmación del Senado. El NSC, como entidad, no está sujeto
al control del Congreso, a pesar de que sus competencias actuales invaden muchas
que antes estaban reservadas al Departamento de Estado. En realidad, se ha
convertido en un refugio para las actividades que el Gobierno prefiere llevar
a cabo sin estar sometido al escrutinio del Congreso, como descubrió con
gran inquietud el país, tras las revelaciones sobre el NSC operativo del almirante John Poindexter y el coronel Oliver North en la era Reagan.
El poder del NSC ha aumentado desde el final de la guerra fría, a medida
que se han eliminado o reducido algunas restricciones cruciales sobre sus actividades.
Prácticamente, cada decisión importante tomada durante los primeros
45 años de existencia del NSC estaba influida por la necesidad de calcular
cuál iba a ser la reacción de la Unión Soviética.
Hoy, Estados Unidos es la única superpotencia y, por tanto, está libre
de esas consideraciones. Los responsables políticos ya no tienen que
preocuparse por las consecuencias de sus acciones, aparte de la respuesta de
su población, e incluso esta limitación disminuyó con
el sentimiento nacional que se generó tras los atentados terroristas
del 11 de septiembre.
Éste era el panorama político que caracterizó a Condoleezza
Rice en el cargo de consejera de Seguridad Nacional. En un puesto tan fundamental,
tuvo una relación más estrecha con el presidente que cualquiera
de sus 16 antecesores. Ella misma ha dicho que, con frecuencia, llegaba a pasar
seis o siete horas diarias junto al presidente. Pero, además, era miembro
informal de la familia Bush, tenía su propia cabaña en Camp David,
asistía como invitada habitual a las comidas de los domingos y se relajaba
con el presidente y su familia durante las vacaciones.
Su concepción de la presidencia y sus ideas sobre cómo debía
trabajar el brazo ejecutivo procedía -como en muchos otros miembros
del equipo de Bush- de su experiencia como parte del equipo del NSC durante
la etapa de Bush padre y, en concreto, de su aprendizaje con Scowcroft, consejero
de Seguridad por entonces. Rice está en el centro de la brecha que separa
a la Administración, dividida entre su mentor tradicionalista y su presidente
transformacionalista. Este tira y afloja ha provocado tensas discusiones entre
Rice y Scowcroft por las críticas de éste contra la política
sobre Irak. Como consecuencia, el hombre que fue coautor de las memorias de
Bush padre se ha visto expulsado del círculo de asesores de su hijo
(se ha decidido no volverle a nombrar jefe del Consejo Asesor sobre Inteligencia
Exterior).
Cuando Rice habla del presidente, lo hace sin una pizca de ambivalencia. Muestra
una lealtad apasionada y una mezcla, a partes iguales, de admiración
y afecto. "Este presidente", declara, "es más estratega
que ningún otro que he conocido. A veces, algo en su mente hace de detonante,
y se pone a hablar sobre aspectos estratégicos. Lo hacemos con mucha
frecuencia en Camp David o en el rancho. Estamos sentados, haciendo un puzle,
y de pronto dice: ‘Sabes qué, estaba pensando… que la situación
de China…’. Ése es un aspecto poco comprendido del presidente.
Y, a no ser que uno se siente con él en el Despacho Oval, no puede verlo".
También Colin Powell, antecesor de Rice en el Departamento de Estado
y que ha servido en los Gobiernos de los dos Bush, ve un fuerte contraste entre
padre e hijo: "Bush 43 se parece al 41 en que está dispuesto a
actuar, pero [para el 41] era un proceso más deliberado, mientras que
el 43 se guía más por un poderoso sistema de navegación
por inercia que por el intelecto. Sabe lo que quiere hacer, más o menos,
y lo que necesita oír es cómo conseguirlo".
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Según Brent Scowcroft, "el problema de las creencias absolutas es que pueden hacernos caer en la trampa de que el fin justifica los medios" |
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Quienes conocen bien a George W. Bush dicen que su capacidad de decisión
se puede atribuir, en parte, a un poder superior. El año pasado se publicó una
cita de Scowcroft en la que decía: "Es posible que la transformación
se produjera con el 11-S y que el presidente actual, que es una persona muy
religiosa, pensara que había algo de extraordinario, e incluso divino,
en que una catástrofe así hubiera ocurrido cuando él era
presidente. Que, en cierto modo, estaba destinado que así fuera, y que
su misión era dirigir la guerra contra el terrorismo". Claro que,
como también indica Scowcroft, el problema de las creencias absolutas "es
que pueden hacernos caer en trampas, hacernos pensar que los fines justifican
los medios. Puede ser peligroso creer que nuestros motivos son tan nobles que
cualquier cosa que hagamos vale, porque la hacemos por una buena causa".
La connotación paradójica está clara: desde cortar las
relaciones tradicionales con los aliados hasta Abu Ghraib, cuanta menos ambigüedad
moral tiene nuestra concepción del mundo, más fácil es
justificar nuestras acciones.
Otro problema de este punto de vista, según Scowcroft, es que "si
uno cree que sigue la ruta del bien absoluto, desviarse de ella es pecado".
Es decir, que el absolutismo, o crea unas peligrosas esposas políticas
o expone a EE UU a ser acusado de hipocresía. "Por ejemplo",
observa Scowcroft, "defendemos la exportación de la democracia,
pero apoyamos a una serie de líderes que son cualquier cosa menos democráticos,
con el fin de favorecer otras políticas o incluso la difusión
de la democracia en otros países. No se puede hablar de absolutos y
luego practicar el pragmatismo sin exponerse a las críticas".
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A Dick Cheney le gusta bromear sobre el tema: "Cuando miro a Donald Rumsfeld, veo a un gran secretario de Defensa. Cuando Rumsfeld me mira, ve a un antiguo ayudante de Don Rumsfeld" |
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Aparte de las guerras ideológicas entre tradicionalistas y transformacionalistas,
las divisiones dentro de los círculos selectos del NSC son también
consecuencia de las personalidades y los estilos de gestión de los personajes
principales. También en este aspecto llama la atención el contraste
con la famosa armonía que reinaba en el equipo de Bush 41."Querría
tener un NSC que funcionara como el de Brent", comentó Rice cuando
todavía era consejera de Seguridad Nacional, "discreto, con una
función fundamentalmente coordinadora, menos operativo, más pequeño".
Para ello, intentó inspirar en su equipo una cultura de asesoramiento
del presidente. "Cuando me entrevisto con cada director nuevo, le dedico
mucho tiempo… y ellos pueden confirmar que siempre digo lo mismo: ‘Su
primera responsabilidad es asesorar al presidente. Si eso significa que el
presidente tiene un documento que quería que estuviera en un tamaño
de letra del cuerpo 12 y está en 10, a usted le corresponde arreglarlo".
Aunque dentro de la Administración recibe grandes elogios por la atención
y el apoyo que presta al presidente y por su estilo accesible como jefa, a
Rice también la han criticado quienes opinan que ha convertido el NSC
en una organización que sirve los intereses particulares del presidente,
a expensas de los intereses nacionales. "Hay dos formas de ser consejero
de Seguridad Nacional", dice Scowcroft: "asesorar al presidente
o dirigir la institución. Lo difícil es hacer las dos cosas".
Dentro del Gobierno, muchos que todavía trabajan en el NSC o en los
organismos dependientes de él lo dicen de otra forma: como consejera
de Seguridad Nacional, a Rice le preocupaba tanto estar constantemente junto
al presidente, susurrarle al oído, ser su "álter ego en
cuestiones de política exterior", que dejó que se debilitara
el papel del NSC como órgano de coordinación. "No digo
que no pretendiera desempeñar el papel de honrada intermediaria",
dice uno. "Es sincera, entregada y muy lista. Pero no puede estar en
dos sitios al mismo tiempo… Los miembros de este Gobierno son perros
viejos, actores experimentados, y no se les puede dejar a su aire, porque te
devoran". Un veterano funcionario muy relacionado con la Comisión
bipartidista sobre el 11-S es aún más franco. "Llegamos
a la conclusión, como grupo, de que el Consejo de Seguridad Nacional
era disfuncional".
UN ‘HOMBRE IMPLACABLE’
El Departamento de Estado, aunque no pintaba mucho en esta historia, no carecía
de influencia. Colin Powell llegó al cargo con un índice de popularidad
superior al del presidente, y lo mantuvo durante todo su mandato. De hecho,
su popularidad quizá le supuso un problema a la hora de contar con la
confianza de los leales a Bush, que le consideraban una fuerza política
por derecho propio. Un alto funcionario del Departamento de Estado que trabajó en
estrecha relación con Powell sugiere que su popularidad también
complicó su relación con el mundo exterior, porque se asumió la
idea de que Powell era la voz de la razón, capaz de controlar los impulsos
transformativos del Gobierno. "Muchas personas miran a Colin Powell y
ven al soldado Colin Powell", explica. "Un muñeco al que
quieren vestir con la ropa que les conviene… En el Foro Económico
Mundial de 2003, en Davos, antes de la guerra [de Irak]…, se vio literalmente
obligado a ser muy claro con los europeos y tener que decirles: ‘No soy
el hombre que creen que soy. No voy a defender su postura en el Gobierno de
EE UU. Tengo una forma de pensar distinta a la suya. Creo que tenemos que hacer
algo en Irak. Creo que el presidente decidirá si es una acción
militar o no. Pero ustedes tienen que comprender que yo no soy el portavoz
de Europa dentro del Gobierno".
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Dos grados de separación de Kissinger Los organismos de Seguridad Nacional de Estados Unidos son uno de
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La pérdida de influencia de Powell cuando estaba en el Departamento
de Estado fue también consecuencia de dirigir una burocracia inmensa
en un mundo que exige rápidas respuestas ante las crisis. Marc Grossman,
subsecretario de Asuntos Políticos de Powell, ha hablado de esto con él,
y observa: "Los ciclos de decisión se han acelerado tanto que
nuestra forma de hacer las cosas en el Departamento de Estado resultaba demasiado
lenta… Una de las cosas que hemos intentado hacer es decir a todos los
funcionarios que, si no cambiamos nuestra forma de trabajar, nos quedaremos
fuera de juego. Seguirá habiendo un edificio y la gente seguirá viniendo
al despacho, pero nos convertiremos en otra estructura burocrática sin
importancia".
Sin embargo, el obstáculo que más frustración causó a
Powell venía de 30 años atrás; la relación entre
Cheney y Rumsfeld. Al parecer, a Cheney le gusta bromear sobre el tema: "Cuando
miro a Don Rumsfeld, veo a un gran secretario de Defensa. Cuando Rumsfeld me
mira a mí, ve a un antiguo ayudante de Don Rumsfeld". O, como
dice otro buen amigo de Cheney, "a veces, cuando se les ve juntos en
una fiesta, no está claro quién trabaja para quién".
A Kissinger se le ha oído decir que Rumsfeld era "el hombre más
implacable" que había conocido. Es una opinión que no discute
casi nadie. Y casi todos los que conocen a Rumsfeld reconocen que es excepcionalmente
inteligente, trabajador y hábil. Pero su peculiar relación con
uno de los vicepresidentes más poderosos de la historia y la excepcional
red que une sus despachos y el resto de la Administración ha situado
el centro de gravedad en cualquier lugar en el que estos dos hombres estén
juntos, en sentido literal o figurado.
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A Rice le preocupaba tanto estar siempre junto al presidente, susurrarle al oído, ser su ‘álter ego’ en cuestiones de política exterior, que dejó que se debilitara el NSC como órgano de coordinación |
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Un ex alto funcionario de la etapa de Bush padre, al analizar el primer mandato
de Bush hijo, lo presenta del modo siguiente: "Los miembros del NSC opinan
que el secretario de Defensa tiene cuatro puntos de entrada en la Casa Blanca.
Puede acudir a Condi para las cosas sencillas. Puede ir a ver a Andy [Card,
jefe de Gabinete de la Casa Blanca] para cosas un poco más complicadas,
a Cheney, si es algo verdaderamente difícil, y, para acertar del todo,
acudir directamente al presidente, en caso necesario. Es imposible que un sistema
funcione así y funcione bien".
Muchos responsables de la Administración se han sentido frustrados
por la constante negativa del Departamento de Defensa a atenerse a las reglas,
por su tendencia a llegar a las reuniones sin preparación, negarse a
discutir o impulsar ciertos temas y actuar a través de vías extraoficiales.
Un miembro del equipo del NSC se quejaba de que se pasó la mitad del
tiempo "arreglando los líos que había organizado el Departamento
de Defensa, la mayor parte incluso en el Pentágono, intentando calmar
a los jefes militares, a los que Rummy o sus chicos habían ignorado
o irritado". Otro se queja de un caso en el que, después de una
reunión de ayudantes, un alto funcionario del Pentágono llamó a
Stephen Hadley, entonces viceconsejero de Seguridad Nacional, a la Casa Blanca,
y le pidió que modificara las actas de la reunión para terminar
cambiando la conclusión. Hadley tuvo que vérselas después
con otro funcionario que, al parecer, le dijo: "¡Eh, esto no es
la Rusia estalinista, aquí no se puede rescribir la historia!".
La aspereza entre la oficina del secretario de Defensa (OSD) y otros organismos
es ya legendaria. Según una persona que estuvo en el equipo del NSC
de Bush 43, estaban "fuera de control, era una pesadilla sin fin".
Otro miembro del NSC durante el primer mandato dice que "la oficina del
secretario de Defensa era una locura… Nos parecía que habían
perdido la cabeza, tanto en política como en los procedimientos. De
hecho, [Rumsfeld] dijo: "Me importa un pimiento lo que digan los del
NSC, voy a hacer aquello a lo que me parezca que tengo derecho, como eslabón
en la cadena de mando que va al presidente. Se comportaba como un capitalista
de riesgo. Le gustaba aventurarse en diversas áreas, repartir cosas
por aquí y por allá…".
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Una sociedad ‘secreta’ A las reuniones del club más poderoso del mundo suelen asistir,
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EL PODER DETRÁS DEL TRONO
Aparte del presidente, el vicepresidente Dick Cheney es, para muchos, el motor
que mueve esta dinámica de grupo. El general Jay Garner, encargado
durante un breve periodo de la reconstrucción iraquí, recuerda
su frustración cuando le impidieron que contratase para su equipo
a dos expertos en Irak del Departamento de Estado, "magníficamente
preparados", porque Rumsfeld explicó que la decisión
se había tomado "por encima de su rango". Posteriormente,
Garner descubrió que las instrucciones habían salido de la
oficina del vicepresidente.
Cheney ha contado con el mayor equipo de Seguridad Nacional de ningún
vicepresidente en la historia de EE UU, superior a todo el personal del NSC
en tiempos del presidente John F. Kennedy. Posee, además, una red de
estrechos colaboradores que se extiende por toda la Administración y
que responden directamente ante él o ante Lewis Scooter Libby, su jefe
de gabinete, cuya categoría (ayudante del presidente) equivale teóricamente
a la del consejero de Seguridad Nacional. Los cálculos sobre el número
total de funcionarios, consultores y personal enviado por otros organismos
que trabajan en cuestiones de seguridad nacional en la oficina del vicepresidente
varían entre 15 y 35 personas; es imposible saberlo con certeza, porque
las disposiciones de la ley sobre libertad de información no afectan
a la oficina del vicepresidente, de modo que no tiene obligación de
revelar los detalles de sus actividades.
Rice describe a Cheney como un elemento "valiosísimo",
porque "ha podido ocupar un puesto en el comité de los principals [comité directivo del NSC] sin tener que defender ningún departamento,
así que siempre es una voz maravillosamente sabia en las reuniones del
comité". Otros tienen una opinión distinta, incluidos numerosos
funcionarios de la Administración que consideran que el verdadero valor
de las reuniones del comité directivo está en que el equipo de
Seguridad Nacional pueda discutir con franqueza y sinceridad sobre los consejos
que deben darse al presidente. Por desgracia, cuando Cheney está presente,
no es sólo un viejo y sabio directivo sin cartera, como dice Rice. Es
un gorila de 400 kilos cuyas opiniones tienen mucho más peso que las
de los demás y que, por consiguiente, corta los debates y calla las
discrepancias, queriéndolo o no.
Richard Haass, que estuvo en las administraciones de George H. W. Bush y George
W. Bush y ahora preside el Council on Foreign Relations, explica que Cheney "mordía
la manzana por tres costados. Sus asesores estaban en todas las reuniones.
Asistía a las reuniones del comité directivo. Y luego se entrevistaba
a solas con el presidente. Y, dadas las opiniones que emanaban de la oficina
del vicepresidente, eso introducía cierto sesgo en el sistema… Como
consecuencia, yo tenía la sensación de que, prácticamente
en todas las reuniones, el Departamento de Estado partía ya por detrás,
con una diferencia de dos y medio a uno".
A algunos les sorprende la notoriedad del vicepresidente en su cargo actual,
sobre todo a quienes le consideraban un ministro profesional, pero no ideológico,
en la Administración Bush. "El gran misterio, para mí,
es Dick Cheney", dice un veterano republicano que le conoce desde la época
de Ford. "Comenzó instintivamente desde una base conservadora,
pero, si alguien le presentaba un argumento racional y convincente, no era
un ideólogo. Ahora, por el motivo que sea, se ha vuelto ideólogo… y
no sé si es porque es un vicepresidente con un poder extraordinario,
más poder que cualquier otro en nuestra historia, y no hay nadie que
se atreva a decirle: ‘Dick, no dices más que estupideces, ¿sabes?’.
O si es porque sólo ahora puede sacar a la luz sus verdaderos sentimientos
o porque ha sufrido algún tipo de transformación". En el
aparato republicano, algunos reconocen que el 11-S fue un catalizador,
que reveló las auténticas opiniones o personalidades de los miembros
del grupo. "Los tradicionalistas apuestan por trabajar con arreglo a
las tradiciones de la política exterior de EE UU en el siglo XX",
explica Scowcroft. "Que en política exterior hay que avanzar en
coordinación o de acuerdo con los amigos, los aliados y las organizaciones
internacionales. Los transformacionalistas afirman que el 11-S demostró que
la situación mundial estaba deteriorándose rápidamente
y había que ser audaces. Los amigos y aliados sólo servirían
para retenernos. Sabemos lo que hay que hacer y tenemos capacidad para hacerlo.
Lo que hay que hacer es democratizar Oriente Medio. Eso engendrará paz
y estabilidad, y, cuando se haya completado el proceso, recibirá el
aplauso del mundo".
BUSH, SEGUNDA PARTE
Los atentados contra el World Trade Center y el Pentágono provocaron
cambios inmediatos e importantes dentro de la Casa Blanca. El 11-S, Cheney
entró en acción y rápidamente pasó de ser un vicepresidente
conservador y muy influyente a ser el centro del proceso de elaboración
de políticas sobre una base ideológica que han descrito sus colegas.
Rumsfeld, que, a mediados de 2001, era el miembro del Gabinete con más
posibilidades de salir antes de tiempo, quedó redimido aquel día,
como quedó garantizada la preeminencia de su departamento a medio plazo.
La importancia de Rice, para un presidente que consideraba la seguridad nacional
como su preocupación fundamental, aumentó en progresión
geométrica; ella se fue acercando de forma inexorable hacia Bush y apartándose
del proceso y la institución que, en circunstancias distintas, quizá habría
podido dirigir como había hecho Scowcroft. Los neocon vieron la oportunidad
de defender su argumento de que los equilibrios diplomáticos en Oriente
Medio habían creado una situación de peligro para Washington
y que había llegado la hora de tomar medidas más enérgicas,
fuera cual fuera el coste. En cuanto al presidente, una persona cercana a la
familia Bush, al comentar el sentimiento renovado que tiene el comandante en
jefe de estar cumpliendo una misión, comenta: "No sé exactamente
qué significa ser cristiano renacido, pero si significa que Jesús
se ha introducido en tu alma, ¿eso quiere decir que uno es infalible?
No conozco la respuesta. Pero quizá le da al presidente una seguridad
que influye en su forma de reaccionar ante su equipo y ante todas las demás
cosas". El rayo había golpeado y la transformación de los
transformacionalistas estaba en marcha.
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"No sé exactamente qué significa ser un ‘cristiano renacido’… Pero quizá da a Bush una seguridad que influye en sus reacciones ante su equipo y en todo lo demás", dice un allegado a la familia |
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¿Seguirá al ascenso de los transformacionalistas la materialización
de su visión? Un elemento clave es si conservarán su influencia
en los próximos años, sobre todo a medida que la conmoción
del 11-S vaya quedando relegada en la memoria.
Con la salida de Powell, muchos creyeron que el segundo mandato de Bush empezaba
con una consolidación del poder de los neocon. Sin embargo, también
existen varios factores de moderación. El primero, la vieja regla washingtoniana de que uno defiende la posición en la que está sentado. En el
Departamento de Estado, Rice cambiará más que el departamento.
Tendrá que impulsar su programa y entablar estrechas relaciones con
los que trabajan allí, incluidos numerosos funcionarios del Servicio
Exterior. Además, los proyectos fundamentales, como los que vayan surgiendo
dentro del intento de hacer realidad el "gran Oriente Medio", serán
iniciativas suyas, y las defenderá como tales. Y ha reunido un equipo
de experimentados asesores que pertenecen más a la corriente tradicionalista.
Muchos de ellos poseen amplia experiencia en relaciones transatlánticas,
lo cual indica el deseo de que sea prioritario reparar las alianzas tradicionales.
Tampoco parece probable que Rice vaya a sufrir la rivalidad habitual entre
los secretarios de Estado y los consejeros de Seguridad Nacional, dado que
en el NSC le ha sucedido su antiguo viceconsejero, Stephen Hadley.
Además, si EE UU es capaz de reducir gradualmente su implicación
en Irak -y no ocurren grandes atentados terroristas-, la "militarización" de
la política exterior estadounidense (como la denomina un funcionario
del Departamento de Estado) irá debilitándose, con lo que disminuirá la
influencia de un Departamento de Defensa que ya padece las consecuencias de
sus propios errores. Es muy hipotético, pero, dado el deseo aparente
de prestar más atención a asuntos internos como la Seguridad
Social, la mentalidad de gabinete de guerra del círculo más allegado
a Bush tendrá que enfriarse, y tal vez se devuelva un mayor equilibrio
a la rivalidad entre los departamentos de Estado y Defensa, que constituye
parte fundamental del NSC desde que se creó.
Al final, por supuesto, el voto decisivo estará en manos de Cheney
y, sobre todo, de Bush. El NSC es distinto a otros órganos de la Administración
estadounidense, para los que la Constitución prevé que la estructura
institucional sea más importante que la influencia de cualquier persona.
Cuando el presidente decide usarlo como una forma de escuchar diversas opiniones
y ponerlas a prueba antes de su puesta en práctica, suele funcionar
bastante bien. Si prefiere usarlo como un mecanismo más centrado en
la puesta en práctica que en el debate -o más centrado
en el debate que en la puesta en práctica, como ocurre en ocasiones-,
funciona mal. Si decide ignorar las estructuras formales y utilizar las informales,
que es lo que ha hecho la mayoría de los presidentes, las estructuras
formales pierden importancia.
A ello hay que añadir la química del grupo y las personalidades
individuales, que desempeñan un papel mucho más importante que
cualquier aspecto preconcebido de su estructura a la hora de determinar su
auténtica función. Es más, la estructura del comité (que
es el grupo ad hoc en el que suele confiar el presidente, más que en
el NSC como tal), se basa en una serie de negociaciones cambiantes entre el
presidente y los miembros, por las que él concede o retira acceso, confianza,
influencia y poder. Las leyes y la historia son mucho menos importantes que
estas negociaciones, que construyen una y otra vez este organismo tan poderoso.
Las filosofías, desde luego, tienen un papel fundamental en este proceso,
porque son las que engendran afinidades y la cohesión del grupo. Los
tira y afloja ideológicos son una tradición esencial del NSC,
y las luchas de hoy tienen mucho en común con las del pasado, especialmente
las que han desgarrado el Partido Republicano a lo largo de la era moderna.
La pregunta es si los próximos cuatro años van a seguir presenciando
altibajos entre los puntos de vista contrarios de tradicionalistas o transformacionalistas o si hemos iniciado una nueva era en la que las amenazas a las que nos enfrentamos
nos obliguen a adoptar los métodos propuestos por éstos. ¿Se
verá sustituida la guerra contra el terrorismo por otros asuntos económicos
o políticos que dicten las nuevas prioridades? ¿Empezarán
a dar fruto sus políticas? Cuando conozcamos estas respuestas, sabremos
si la brecha en el seno del aparato republicano de política exterior
es síntoma de unos temblores momentáneos o de un movimiento de
placas tectónicas dentro del partido que controla el comité encargado
de dirigir el mundo.
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David
Rothkopf es investigador invitado en el Carnegie Endowment for International
Peace de Washington y autor de Running the World: The Inside Story of the
National Security Council and the Architects of American Power (PublicAffairs,
Nueva York, mayo 2005), en el que se basa este artículo.
