En los grandes despachos de Nueva York y Tokio, los empresarios se aferran a la idea de que sus diseños, tecnologías y marcas son punteros. Sin embargo, esto está cambiando. Desde el acero y el cemento hasta los automóviles y la electrónica, las empresas del Tercer Mundo están listas para aventajar a sus competidores
occidentales. Prepárense para ver cómo firmas de las que nunca han oído hablar
se convierten en nombres muy conocidos.

Camino al bienestar: de izda. a dcha., niños masai en Kenia, un monje medita en Himeji, Japón, y occidentales practican budismo en Bangkok.

Durante unos minutos tuve el futuro en mi mano. El teléfono móvil de tercera generación que sostenía hacía que una Blackberry pareciera un modelo T de Ford. En la pantalla de vídeo en color podía ver a la persona al otro lado de la línea. El aparato, que cabía fácilmente en mi bolsillo, podía verificar la situación del tráfico local, transmitir noticias de televisión y permitía participar en juegos informáticos interactivos de un continente a otro. Internet y el correo electrónico se daban por supuesto. Igual ocurría con la descarga de música y la posibilidad de ver videoclips. Nada de esto sería tan sorprendente si no fuera por el lugar en que me encontraba. No estaba visitando la sede de Apple Computers en Cupertino (California, EE UU), ni la de Nokia en las afueras de Helsinki (Finlandia). Era enero de 2005 y estaba en Taiwan, en el laboratorio de investigación de High Tech Computer Corporation (HTC). La innovadora compañía taiwanesa cuenta con 1.100 ingenieros de investigación, inventó el organizador de bolsillo iPAQ (que vendió a Hewlett-Packard) y desarrolló una serie de móviles avanzados para compañías como Palm, Verizon y Vodafone. A mi alrededor todos eran jóvenes ingenieros inteligentes y ambiciosos. Representaban lo mejor de las universidades del país asiático y, en algunos casos, contaban con años de experiencia en firmas internacionales. Trabajaban a pleno rendimiento probando todo, desde la calidad del sonido en un sofisticado estudio acústico hasta la resistencia al rayado de materiales sintéticos de reciente desarrollo.

Me estaban mostrando no sólo el prototipo de un nuevo teléfono inteligente, sino también el prototipo de una nueva clase de compañía: desenvuelta, global y, lo que es más importante, muy avanzada respecto a sus competidores más próximos en Estados Unidos y Europa. Mi experiencia en Taiwan no es tan inusual. De Asia a Latinoamérica, empresas que muchos siguen considerando fabricantes de aparatos electrónicos baratos o productores de materias primas del Tercer Mundo están emergiendo como firmas competitivas capaces de alcanzar estatus de primera línea. Hace tan sólo una década, la atención de la comunidad empresarial internacional se centraba en una nueva economía respaldada por firmas tecnológicas en California y Tokio. Pero la realidad de la actual dinámica global indica que lo más probable es que el siguiente Microsoft o General Electric venga de las nuevas economías de Asia, Latinoamérica y Europa del Este, no de Estados Unidos, Europa o Japón.

Hoy día, los países de los mercados emergentes acogen al 85% de la población mundial, pero generan tan sólo el 20% del PNB global. Sin embargo, para 2035, el conjunto de estas economías será más potente (y para mediados de este siglo casi el doble) que las de EE UU, Europa Occidental o Japón. La realidad de la globalización, que está calando de forma lenta y reticente, es que la deslocalización significa algo más que tener mano de obra barata dejándose la piel en minas, fábricas y call centers para las corporaciones occidentales. Y sin embargo, en Occidente los dirigentes empresariales y los representantes gubernamentales se aferran a la idea de que sus empresas lideran el mundo en tecnología, diseño y capacidad de marketing.

Después de la Revolución Industrial, las empresas de EE UU pasaron de imitadoras a innovadoras,
y lo mismo harán las compañías emergentes

Esto está cambiando a pasos agigantados. La surcoreana Samsung es ya una marca más conocida que la japonesa Sony. Su presupuesto de investigación y desarrollo es mayor que el de la estadounidense Intel. Y sus beneficios de 2005 superaron a los de Dell, Motorola, Nokia y Philips. La mexicana CEMEX es en la actualidad la mayor cementera de EE UU, la segunda en Reino Unido y la tercera mayor del mundo. Las reservas de gas del gigante ruso Gazprom superan a las de todas la principales petroleras juntas, y su capitalización bursátil, es decir, su valor de mercado total, es mayor que la de Microsoft. Ingenieros surcoreanos están ayudando a las acererías estadounidenses a modernizar sus anticuadas plantas. Los laboratorios indios y eslovenos están desarrollando fármacos propios y los investigadores ya no se conforman con fabricar grandes cantidades de genéricos de bajo coste para su venta en EE UU y Europa. Nuevos inventos en electrónica de consumo y tecnología inalámbrica están llegando a Estados Unidos y Europa desde Asia, y no sólo a la inversa.

El crecimiento de las empresas de los mercados emergentes puede calificarse de pasmoso. En 1988, había tan sólo 20 empresas de esta procedencia con ventas superiores a los 1.000 millones de dólares (unos 700 millones de euros). El año pasado eran 270, incluyendo al menos 38 con una facturación superior a los 10.000 millones de dólares. En 1981, el valor total de todas las firmas que cotizaban en bolsas de economías emergentes era de 80.000 millones de dólares. Esta cantidad es inferior a la capitalización bursátil en 2005 de la mayor compañía de este tipo, Samsung. A lo largo del último cuarto de siglo, el valor de mercado total de los mercados emergentes ha aumentado a más de cinco billones de dólares. Hace 25 años, los inversores en carteras habían colocado tan sólo unos cuantos cientos de millones de dólares en estas empresas. En la actualidad, los flujos de inversión en carteras anuales, que superan los 60.000 millones de dólares, constituyen la punta de lanza de una tendencia. Cincuenta y ocho de las 500 mayores sociedades globales, según la revista Fortune, proceden de mercados emergentes, y muchas de ellas son más rentables que sus competidoras occidentales. La era en que estas firmas no eran más que fabricantes poco sofisticados de productos de bajo coste y baja tecnología ha tocado a su fin.

Nueva economía: empresas como la india Infosys han construido campus de vanguardia en el país, mientras Samsung, la mayor firma emergente, domina la industria de las tarjetas de memoria, y HTC, con sede en Taiwan, lidera la fabricación de la próxima generación de móviles.
Nueva economía: empresas como la india Infosys han construido campus de vanguardia en el país, mientras Samsung, la mayor firma emergente, domina la industria de las tarjetas de memoria, y HTC, con sede en Taiwan, lidera la fabricación de la próxima generación de móviles.

QUITARSE EL VELO
La mayoría de la gente ignora que las compañías de las economías emergentes juegan un papel primordial en sus vidas, al fabricar gran parte de lo que comen, beben y visten. Una de las razones por las que estas nuevas multinacionales no aparecen en el radar de tantos ejecutivos, así como del público general, es que empresas como las taiwanesas Yue Yuen y Hon Hai permanecen deliberadamente en la sombra. Aunque Yue Yuen fabrica zapatillas para Nike y Hon Hai produce gran parte de lo que se encuentra dentro de los ordenadores Dell, los iPods de Apple y las Playstations de Sony, las grandes marcas siguen controlando la distribución y el marketing. ¿Cuándo se quitarán el velo? La invisibilidad de estas empresas, que en algunos casos es una estrategia de sigilo consciente, no significa que no sean influyentes, menos rentables o que se conformarán con un perfil bajo para siempre. No pasará mucho tiempo antes de que las mayores compañías de las que no se ha oído hablar se conviertan en marcas bien conocidas.

Empresas como Samsung, LG y Hyundai, todas ellas con sede en Corea del Sur, empezaron fabricando productos de forma eficiente y barata. En la actualidad, tienen marcas reconocidas, una imagen de alta calidad, tecnología punta y diseños atractivos. La china Haier, el mayor fabricante de electrodomésticos del país, está siguiendo los pasos de las surcoreanas. De hecho, ya es más conocida que General Electric, Sony o Toyota para cientos de millones de consumidores en China, India y otros mercados que empiezan a despuntar. Las empresas como Haier no han recurrido a grandes nombres de marca para llegar a los consumidores en Estados Unidos y Europa. En lugar de ello, utilizaron productos nicho como frigoríficos pequeños o refrigeradores de vinos para introducir sus líneas en los establecimientos de grandes distribuidores como la cadena de distribución estadounidense Wal-Mart. Y a medida que pasa el tiempo, más empresas de mercados emergentes aventajarán a las compañías occidentales de gran solera a las que suministran en la actualidad.

Esto ya ha ocurrido en una serie de industrias, desde semiconductores a cerveza. En la actualidad, Samsung ostenta el primer puesto en el mercado global no sólo en semiconductores empleados en discos duros y tarjetas de memoria flash, sino también en monitores de pantalla plana utilizados para ordenadores y televisiones. En 2004, la china Lenovo compró la marca de portátiles ThinkPad a IBM. En un sector totalmente distinto, banqueros brasileños fusionaron diversas empresas nacionales de cerveza en 1999 y luego intercambiaron las acciones con el mayor gigante cervecero europeo, Interbrew, para formar una nueva entidad que en la actualidad dirige un consejero delegado brasileño. Entretanto, la cerveza Corona, fabricada por la mexicana Modelo, es en la actualidad la principal marca de cerveza importada en EE UU. En otros lugares, la cadena de suministro está cambiando de arriba abajo y las firmas occidentales están vendiendo componentes y servicios a multinacionales de mercados emergentes. General Electric, por ejemplo, vende motores al fabricante de aviones brasileño Embraer. Otras firmas pronto seguirán la misma senda. Igual que el ascenso de Estados Unidos después de la Revolución Industrial transformó las empresas estadounidenses de imitadoras a innovadoras, las multinacionales de los mercados emergentes harán lo mismo cada vez más.


La próxima generación: empresas como Samsung ya son reconocidas como marcas globales. Muchos otros líderes de economías emergentes seguirán pronto sus pasos.

Descargar Imagen Ampliada

Para muchas de estas empresas, el camino hacia el éxito pasó por capear las crisis financieras globales. Estos shocks económicos hicieron desaparecer a muchas. La subsiguiente lucha por la supervivencia sólo dejó en pie a las que estaban curtidas en la batalla. Como recién llegadas, estas multinacionales tuvieron que esforzarse por abrirse hueco en los estantes de las tiendas frente a nociones preconcebidas de que la calidad de sus productos era inferior (un sesgo no siempre injustificado). Cuando las crisis financieras tocaron a su fin, unas pocas empresas punteras habían adoptado papeles de liderazgo. Hoy día, más de veinticinco multinacionales de mercados emergentes han alcanzado el liderazgo en el mercado global en sus respectivas industrias. Quince de ellas ostentan el primer puesto en cuota de mercado, y ya no están limitadas a una pequeña porción en sectores de baja tecnología. La verdad es que las multinacionales emergentes hoy día dominan el mercado en algunos de los campos de mayor crecimiento del mundo. Véase Samsung, que es el líder global en tarjetas de memoria flash utilizadas en iPods, cámaras y teléfonos móviles. En 2000, el mercado internacional de tarjetas de memoria estaba valorado en 370 millones de dólares. Este año su valor ha alcanzado los 13.000 millones. De hecho, más de la mitad de todas las compañías de países emergentes con categoría mundial operan en industrias de capital intensivo u orientadas a la tecnología, donde se exige un gran gasto en investigación y desarrollo para conservar la competitividad.

NADA QUE PERDER
El camino hacia el éxito no ha sido fácil. Las multinacionales emergentes no han logrado el éxito simplemente siguiendo prácticas y soluciones de manual. En contra de la creencia popular, las ideas no convencionales, la adaptabilidad, una visión global y una ambición disciplinada —no los recursos naturales o la ventaja de una mano de obra barata— han sido los ingredientes esenciales de su éxito. En su calidad de recién llegadas, sólo podían arrebatar cuota de mercado a compañías establecidas mediante soluciones audaces. Su éxito ha dependido de ideas novedosas que fueron ampliamente ridiculizadas por sus competidores del mundo desarrollado. En muchos casos, han logrado triunfar actuando en contra de las políticas ensayadas y validadas por los manuales. Dos de los mejores ejemplos son la taiwanesa HTC y la argentina Tenaris.

En los 90, las compañías taiwanesas se habían hecho con una posición de liderazgo en ordenadores portátiles y varios accesorios de PC. Pero estaban muy rezagadas en las más pequeñas y punteras agendas electrónicas personales (PDA) y en móviles. Hasta 1997, esto es, cuando un grupo de ingenieros taiwaneses se unieron y decidieron que el futuro estaba en otra parte. En lugar de fabricar PDA o móviles baratos, los ingenieros de HTC diseñaron iPAQ, una PDA con estilo y la primera en desafiar la posición sin rival de Palm. El iPAQ tenía elementos que Palm y otros fabricantes habían evitado estudiadamente: un sistema operativo de Microsoft, un chip de Intel y una pantalla Sony, todas ellas tecnologías que hasta entonces la compañías de móviles habían considerado inferiores. Pero HTC se dio cuenta de que la tecnología inalámbrica en breve convertiría las PDA en PC de bolsillo, combinando los móviles con el correo electrónico y el acceso a Internet. Esta agudeza les ayudó a obtener un contrato para ser el primer fabricante de la PDA Treo y les inspiró para embarcarse en un salto cualitativo, al diseñar toda una serie de asistentes personales y móviles que eventualmente se convirtieron en los principales competidores con tecnología Windows de la Blackberry.

El fabricante argentino de tuberías para oleoductos Tenaris adoptó un enfoque igualmente innovador. Al darse cuenta de que la protección gubernamental había conducido a una mediocridad tecnológica y a una pobre imagen global, su consejero delegado, Paolo Rocca, decidió que los gigantes petroleros globales querían algo más que oleoductos de calidad superior. Querían proveedores que pudieran reaccionar rápidamente a sus necesidades en cualquier parte del mundo, capaces de entregar canalizaciones en un pozo petrolífero remoto en mitad de Nigeria con poco tiempo. Siderca ya tenía alianzas individuales con compañías en Brasil, Italia, Japón, México y Rumanía. Rocca transformó este grupo de compañías ad hoc en una maquinaria bien engrasada capaz de integrar investigadores de filiales distantes entre sí para inventar tuberías sofisticadas que cada día eran más demandadas para operaciones en las profundidades del océano y para perforación ártica. También introdujo sistemas de alta tecnología que permitían a las compañías entregar sus conducciones justo a tiempo a las grandes petroleras, una característica que llevó varios años igualar a las grandes empresas líderes del mundo rico como Mannesmann. Cuando Rocca hubo completado la transformación, el pequeño club occidental de fabricantes tradicionales de oleoductos había perdido el poder absoluto que tenía en el mercado.

Los mercados emergentes controlan el grueso de las divisas y de los recursos energéticos mundiales

Abundan otros ejemplos. Véase Aracruz en Brasil. La compañía utilizó eucaliptos para hacer celulosa de mercado, pese a que en general antes se la había desdeñado como celulosa de relleno mientras que la de verdad se hacía con pinos que crecían más despacio. En México, CEMEX emprendió una serie de adquisiciones comprando dos fabricantes españoles de cemento tras haber sido bloqueada en el mercado estadounidense por las leyes antidumping. El consejero delegado de la compañía, Lorenzo Zambrano, dice que "para los españoles, la idea de que una empresa mexicana llegara a España y cambiara el equipo directivo era impensable". Una ejecución superior y una obsesión con la calidad son ahora sellos distintivos de casi todas las compañías de mercados emergentes líderes en el mundo. Por ello ya no se conforman con ser vistas como compañías líderes chinas, coreanas, mexicanas o taiwanesas. Pretenden ser globales y esta aspiración se está convirtiendo rápidamente en una realidad.


No hay maldición latina
Javier Santiso
Los campeones españoles aparecen ahora en cualquier ranking de multinacionales, pero hace poco más de diez años hubieran suspendido cualquier prueba de proyección o fama global. Desde entonces, batiendo récords de velocidad, media docena ha escalado hasta los primeros puestos internacionales y constituye el mejor símbolo de la gran metamorfosis de la economía española, que ha pasado de mercado emergente en los 70 a la octava potencia mundial en términos de PIB.

Para la mayoría de las entonces multinacionales emergentes españolas, América Latina desempeñó un papel crucial. Su apuesta por esa región fue tan masiva en los 90 que muchas de ellas, como Telefónica, BBVA o Santander, se convirtieron en multilatinas. En 1999, Latinoamérica acaparó el 65% del total del esfuerzo de las empresas españolas en el exterior y España se convirtió en el primer inversor extranjero directo en esa región, por delante de EE UU. Hoy, las principales multinacionales del Ibex 35 todavía generan cerca del 30% de sus ingresos en América Latina.

Camino al bienestar: de izda. a dcha., niños masai en Kenia, un monje medita en Himeji, Japón, y occidentales practican budismo en Bangkok.

Más tarde, las grandes empresas españolas dieron un giro copernicano y se lanzaron hacia nuevos mercados en EE UU, Europa y Asia, y pasaron de multilatinas a multinacionales. Pero esto no significa que vayan a dejar de invertir allí. Mientras un gran número de compañías estadounidenses y europeas se desprendieron de activos en Latinoamérica a raíz de la crisis argentina de 2001, las españolas aguantaron el chaparrón y buscaron opciones de inversiones hacia el norte del continente, a imagen y semejanza del BBVA, con nuevas operaciones en Estados Unidos, México y Colombia.

La apuesta latina fue audaz. La meta ahora es expandir los horizontes. Así, Telefónica se ha convertido en un gigante mundial. Hoy, superada la adquisición de su competidora británica O2, posee la cuarta mayor capitalización bursátil de su sector, por delante de France Telecom o Deutsche Telecom, cuando en 1999 apenas estaba entre los 20 primeros. Sin embargo, en 2005, con un 41,5% de sus ingresos consolidados originados en América Latina, la empresa seguía apostando fuerte por la región, donde ha sido el mayor inversor privado de su sector durante el último año. En términos de ventas globales, es la principal multinacional no financiera en la región, superando a la estadounidense Wal-Mart o la alemana Volkswagen. En 2006, más del 38% del Ebitda total (resultado económico bruto de explotación) de Telefónica provenía de Latinoamérica, donde trabaja más de la mitad de la plantilla del grupo y donde posee el 25% de la cuota del mercado de telefonía fija y móvil. Además, la región aportó el 50% de la cifra de negocio total de Telefónica Móviles.

Según un estudio de 2006 de la OCDE, que analiza los informes anuales de las principales compañías europeas que cotizan en Bolsa, son españolas ocho de las 15 principales empresas del Viejo Continente que obtienen más del 10% de su negocio en América Latina, y cuatro de ellas encabezan el ranking de ventas relativas logradas en esa región. Entre 2005 y 2006, la distancia entre la proporción de ventas obtenidas en América Latina y la que lograban en el resto del mundo siguió aumentando entre 2004 y 2005. A partir de 2006, sin embargo, las ventas latinas con respecto al total empezaron a bajar, a medida que estas multinacionales se expandían en Europa.

Las adquisiciones de los últimos años en Gran Bretaña (Abbey Nacional por Santander, O2 por Telefónica o los principales aeropuertos británicos por Ferrovial) marcan el cambio de etapa. Apenas el 15% del total de la inversión directa extranjera (IDE) española fue a parar a las Américas en 2005, mientras la mayor parte se quedaba en países de la OCDE. Telefónica empieza a soñar con Europa, incluida la del Este, y con Marruecos y China. Los bancos también concentraron su atención en el Viejo Continente, EE UU y sus sinergias con América Latina. Y, por último, las eléctricas y petroleras también buscaron consolidar su presencia fuera del continente americano. Sin duda, la metamorfosis de la economía española y sus empresas ha sido una de las más rápidas experimentadas hasta el momento, lo cual corrobora en buena medida la gran audacia, capacidad de innovar y alegría de las compañías españolas a la hora de ejecutar operaciones en mercados lejanos. Toda una generación de empresarios se volcó en esta aventura consiguiendo transformar sus empresas en líderes mundiales. Telefónica se ha convertido en una multinacional con operaciones en 17 países y presencia en más de cuarenta Estados, con Gran Bretaña como nueva plataforma de expansión internacional. Santander y BBVA son también emblemas de la exitosa estrategia de internacionalización vía las Américas. BBVA se universalizó en apenas 10 años y ahora está presente en tres continentes y en todas las áreas de negocio, desde la banca minorista a la mayorista, pasando por la gestión de activos, pensiones y seguros. En 2006, tenía sucursales en 35 países (14 latinoamericanos) y había abierto oficinas incluso en Shanghai, Singapur y Bombay.

Las empresas españolas inspiran respeto en toda Europa, y Siemens o Carrefour se rifan a los empresarios made in Spain. La elegancia de su transición demostró al mundo entero que no existía maldición latina que impidiera la democratización. Igualmente, en estas últimas décadas, el auge de sus empresas también ha probado que el mundo latino puede generar iniciativas empresariales de primera clase. En política, como en economía, no existe maldición latina.

Javier Santiso es economista jefe y director adjunto para
América Latina de la OCDE.

¿REGRESO AL FUTURO?
A quienes recuerdan la guerra fría se les puede perdonar el tener una sensación de déjà vu. El lanzamiento del Sputnik en 1957 desencadenó el temor de que Occidente se estaba quedando rezagado. Dos décadas después, el abrumador éxito de las compañías japonesas Toyota y Sony se tradujo en crisis alarmantes ante la sensación de que los japoneses estaban ganando. En la actualidad pueden oírse frases similares sobre los chinos y los indios. Pero quienes hablan de ganadores y perdedores están considerando la economía un juego de suma cero. Hay numerosas razones para pensar que esto no es así, no basándose en un internacionalismo ingenuo, sino en la creencia justificada de que, en el actual orden económico global, ambas partes pueden salir adelante.

Muchas multinacionales emergentes ya son propiedad de accionistas de todo el mundo. Por ejemplo, el 52% de Samsung, el 71% de CEMEX, el 57% de Hon Hai y el 54% de la india Infosys pertenecen a capital foráneo. En conjunto, en torno al 50% de la propiedad de las multinacionales emergentes está en manos extranjeras. Estas compañías también se están convirtiendo en importantes generadores de empleo en Estados Unidos y Europa, así como en atractivas empresas donde trabajar para licenciados de escuelas empresariales y científicos. Más de 30.000 personas en Estados Unidos y Europa trabajan en CEMEX, muchas más de las que la compañía emplea en México. Sus reuniones de directivos se desarrollan en inglés porque más de la mitad de los empleados no habla español. Hyundai acaba de abrir una planta en Alabama (EE UU), creando 2.000 puestos de trabajo; sus suministradores regionales dan empleo a otros 5.000 trabajadores. Haier fabrica la mayoría de sus frigoríficos para el mercado estadounidense en una planta en Carolina del Norte.

Por supuesto, el camino que aguarda a estos ganadores de los mercados emergentes no estará exento de baches. El móvil Razr de Motorola ya ha ayudado a la empresa a recuperar gran parte del terreno que le arrebató Samsung. La agresiva estrategia de adquisiciones de CEMEX puede haber funcionado, pero las ofertas de compra de otras multinacionales emergentes han fracasado, incluyendo el intento de Haier de adquirir Maytag. Otras han resultado infructuosas, como la estrategia de la taiwanesa BenQ de cambiar la dirección de Siemens Mobile. El mismo hecho de que el recuerdo de las crisis financieras latinoamericana y asiática esté desvaneciéndose y que sigan suscribiéndose nuevas ofertas públicas por parte de compañías chinas y rusas podría hacer caer a estos competidores emergentes en la tentación de dormirse en los laureles. Una crisis inesperada o un recorte del crecimiento en China podría suponer un golpe para la economía que muchos consideran el anclaje del mundo en desarrollo. Y una creciente lista de empresas innovadoras —como Amazon, Apple, Google, Qualcomm y Toyota, con su nuevo motor híbrido en Japón— revela que la creatividad del mundo rico está lejos de estar muerta.

Aun así, las grandes tendencias están claras. En los últimos años, ha quedado patente que el dominio de EE UU como superpotencia está traduciéndose en una creciente dependencia de dinero extranjero, recursos extranjeros, profesionales extranjeros y, cada día más, tecnología extranjera. Hace tan sólo veinticinco años, la mayoría de los inversores se burlaban incluso de la idea de invertir una pequeña porción de fondos o dotaciones de pensiones en compañías del mundo en desarrollo. Igual que entonces se retrataba de manera errónea a los mercados emergentes como el Tercer Mundo, hoy día es muy común subestimar a las empresas líderes de estos mercados. En la actualidad, dichos mercados controlan el grueso de las reservas de divisas y de los recursos energéticos mundiales. Están creciendo más rápido que Estados Unidos y muchos países europeos (y lo han estado haciendo durante décadas). La mayoría tiene superávit presupuestarios y comerciales, y unos pocos son considerados grandes potencias económicas. Al observar el interior de un laboratorio de investigación en China, Corea del Sur o Taiwan, queda claro hasta qué punto el proteccionismo occidental ha bloqueado a las empresas del mundo desarrollado. Tales medidas condujeron a una falsa sensación de seguridad, a una reticencia a mejorar la eficiencia y a una falta de ideas innovadoras en diversas industrias.

Mientras las empresas occidentales pasaron los 80 y los 90 protegiéndose de las exportaciones extranjeras, las multinacionales emergentes construyeron campus universitarios de jóvenes y brillantes ingenieros en India y operaciones mineras muy eficientes en Brasil y en Chile. En lugar de negar la nueva realidad, Occidente debe formular una respuesta creativa a este cambio del poder global. Esa tarea es ahora el principal desafío económico de nuestro tiempo.

 

¿Algo más?
Antoine van Agtmael traza un perfil del ascenso de 25 empresas líderes de países emergentes en su próximo libro: The Emerging Markets Century: How a New Breed of World Class Companies is Overtaking the World (Free Press, Nueva York, 2007).

The Big Ten: The Big Emerging Markets and How They Will Change Our Lives (Harper- Collins, Nueva York, 1997), de Jeffrey E. Garten, ofrece recetas sobre cómo los gobiernos occidentales pueden responder a los mercados emergentes más influyentes. Julio Arias relata en ‘Las empresas chinas saltan la Muralla’ ( FP Edición Española, diciembre/enero 2005) cómo un puñado de multinacionales del gigante asiático tienen, tras dos décadas de experimentación, el tamaño y los recursos necesarios para desembarcar en Occidente. Al otro lado del Pacífico, el economista Javier Santiso relata la incursión de las empresas chinas en el subcontinente latinoamericano en ‘Latinoamérica se vuelve china’ ( FP Edición Española, octubre/noviembre 2006).

Pueden encontrarse casos de estudio de algunas de las más influyentes empresas de mercados emergentes en el documento de trabajo Emerging Giants: Building World Class Companies From Emerging Markets (Harvard Business School, octubre 2004), de Tarun Khanna y Krishna Palepu, y en Emerging Champions (McKinsey Quarterly, marzo 2005), de J. Sina. Las compañías de la boyante economía china son objeto de análisis en Made in China: qué podemos aprender de los empresarios chinos (Ed. Granica, Buenos Aires, Argentina, 2006), cuyo autor es Donald Sull.

 

 

En los grandes despachos de Nueva York y Tokio, los empresarios se aferran a la idea de que sus diseños, tecnologías y marcas son punteros. Sin embargo, esto está cambiando. Desde el acero y el cemento hasta los automóviles y la electrónica, las empresas del Tercer Mundo están listas para aventajar a sus competidores
occidentales. Prepárense para ver cómo firmas de las que nunca han oído hablar
se convierten en nombres muy conocidos.
Antoine van Agtmael

Camino al bienestar: de izda. a dcha., niños masai en Kenia, un monje medita en Himeji, Japón, y occidentales practican budismo en Bangkok.

Durante unos minutos tuve el futuro en mi mano. El teléfono móvil de tercera generación que sostenía hacía que una Blackberry pareciera un modelo T de Ford. En la pantalla de vídeo en color podía ver a la persona al otro lado de la línea. El aparato, que cabía fácilmente en mi bolsillo, podía verificar la situación del tráfico local, transmitir noticias de televisión y permitía participar en juegos informáticos interactivos de un continente a otro. Internet y el correo electrónico se daban por supuesto. Igual ocurría con la descarga de música y la posibilidad de ver videoclips. Nada de esto sería tan sorprendente si no fuera por el lugar en que me encontraba. No estaba visitando la sede de Apple Computers en Cupertino (California, EE UU), ni la de Nokia en las afueras de Helsinki (Finlandia). Era enero de 2005 y estaba en Taiwan, en el laboratorio de investigación de High Tech Computer Corporation (HTC). La innovadora compañía taiwanesa cuenta con 1.100 ingenieros de investigación, inventó el organizador de bolsillo iPAQ (que vendió a Hewlett-Packard) y desarrolló una serie de móviles avanzados para compañías como Palm, Verizon y Vodafone. A mi alrededor todos eran jóvenes ingenieros inteligentes y ambiciosos. Representaban lo mejor de las universidades del país asiático y, en algunos casos, contaban con años de experiencia en firmas internacionales. Trabajaban a pleno rendimiento probando todo, desde la calidad del sonido en un sofisticado estudio acústico hasta la resistencia al rayado de materiales sintéticos de reciente desarrollo.

Me estaban mostrando no sólo el prototipo de un nuevo teléfono inteligente, sino también el prototipo de una nueva clase de compañía: desenvuelta, global y, lo que es más importante, muy avanzada respecto a sus competidores más próximos en Estados Unidos y Europa. Mi experiencia en Taiwan no es tan inusual. De Asia a Latinoamérica, empresas que muchos siguen considerando fabricantes de aparatos electrónicos baratos o productores de materias primas del Tercer Mundo están emergiendo como firmas competitivas capaces de alcanzar estatus de primera línea. Hace tan sólo una década, la atención de la comunidad empresarial internacional se centraba en una nueva economía respaldada por firmas tecnológicas en California y Tokio. Pero la realidad de la actual dinámica global indica que lo más probable es que el siguiente Microsoft o General Electric venga de las nuevas economías de Asia, Latinoamérica y Europa del Este, no de Estados Unidos, Europa o Japón.

Hoy día, los países de los mercados emergentes acogen al 85% de la población mundial, pero generan tan sólo el 20% del PNB global. Sin embargo, para 2035, el conjunto de estas economías será más potente (y para mediados de este siglo casi el doble) que las de EE UU, Europa Occidental o Japón. La realidad de la globalización, que está calando de forma lenta y reticente, es que la deslocalización significa algo más que tener mano de obra barata dejándose la piel en minas, fábricas y call centers para las corporaciones occidentales. Y sin embargo, en Occidente los dirigentes empresariales y los representantes gubernamentales se aferran a la idea de que sus empresas lideran el mundo en tecnología, diseño y capacidad de marketing.

Después de la Revolución Industrial, las empresas de EE UU pasaron de imitadoras a innovadoras,
y lo mismo harán las compañías emergentes

Esto está cambiando a pasos agigantados. La surcoreana Samsung es ya una marca más conocida que la japonesa Sony. Su presupuesto de investigación y desarrollo es mayor que el de la estadounidense Intel. Y sus beneficios de 2005 superaron a los de Dell, Motorola, Nokia y Philips. La mexicana CEMEX es en la actualidad la mayor cementera de EE UU, la segunda en Reino Unido y la tercera mayor del mundo. Las reservas de gas del gigante ruso Gazprom superan a las de todas la principales petroleras juntas, y su capitalización bursátil, es decir, su valor de mercado total, es mayor que la de Microsoft. Ingenieros surcoreanos están ayudando a las acererías estadounidenses a modernizar sus anticuadas plantas. Los laboratorios indios y eslovenos están desarrollando fármacos propios y los investigadores ya no se conforman con fabricar grandes cantidades de genéricos de bajo coste para su venta en EE UU y Europa. Nuevos inventos en electrónica de consumo y tecnología inalámbrica están llegando a Estados Unidos y Europa desde Asia, y no sólo a la inversa.

El crecimiento de las empresas de los mercados emergentes puede calificarse de pasmoso. En 1988, había tan sólo 20 empresas de esta procedencia con ventas superiores a los 1.000 millones de dólares (unos 700 millones de euros). El año pasado eran 270, incluyendo al menos 38 con una facturación superior a los 10.000 millones de dólares. En 1981, el valor total de todas las firmas que cotizaban en bolsas de economías emergentes era de 80.000 millones de dólares. Esta cantidad es inferior a la capitalización bursátil en 2005 de la mayor compañía de este tipo, Samsung. A lo largo del último cuarto de siglo, el valor de mercado total de los mercados emergentes ha aumentado a más de cinco billones de dólares. Hace 25 años, los inversores en carteras habían colocado tan sólo unos cuantos cientos de millones de dólares en estas empresas. En la actualidad, los flujos de inversión en carteras anuales, que superan los 60.000 millones de dólares, constituyen la punta de lanza de una tendencia. Cincuenta y ocho de las 500 mayores sociedades globales, según la revista Fortune, proceden de mercados emergentes, y muchas de ellas son más rentables que sus competidoras occidentales. La era en que estas firmas no eran más que fabricantes poco sofisticados de productos de bajo coste y baja tecnología ha tocado a su fin.

Nueva economía: empresas como la india Infosys han construido campus de vanguardia en el país, mientras Samsung, la mayor firma emergente, domina la industria de las tarjetas de memoria, y HTC, con sede en Taiwan, lidera la fabricación de la próxima generación de móviles.
Nueva economía: empresas como la india Infosys han construido campus de vanguardia en el país, mientras Samsung, la mayor firma emergente, domina la industria de las tarjetas de memoria, y HTC, con sede en Taiwan, lidera la fabricación de la próxima generación de móviles.

QUITARSE EL VELO
La mayoría de la gente ignora que las compañías de las economías emergentes juegan un papel primordial en sus vidas, al fabricar gran parte de lo que comen, beben y visten. Una de las razones por las que estas nuevas multinacionales no aparecen en el radar de tantos ejecutivos, así como del público general, es que empresas como las taiwanesas Yue Yuen y Hon Hai permanecen deliberadamente en la sombra. Aunque Yue Yuen fabrica zapatillas para Nike y Hon Hai produce gran parte de lo que se encuentra dentro de los ordenadores Dell, los iPods de Apple y las Playstations de Sony, las grandes marcas siguen controlando la distribución y el marketing. ¿Cuándo se quitarán el velo? La invisibilidad de estas empresas, que en algunos casos es una estrategia de sigilo consciente, no significa que no sean influyentes, menos rentables o que se conformarán con un perfil bajo para siempre. No pasará mucho tiempo antes de que las mayores compañías de las que no se ha oído hablar se conviertan en marcas bien conocidas.

Empresas como Samsung, LG y Hyundai, todas ellas con sede en Corea del Sur, empezaron fabricando productos de forma eficiente y barata. En la actualidad, tienen marcas reconocidas, una imagen de alta calidad, tecnología punta y diseños atractivos. La china Haier, el mayor fabricante de electrodomésticos del país, está siguiendo los pasos de las surcoreanas. De hecho, ya es más conocida que General Electric, Sony o Toyota para cientos de millones de consumidores en China, India y otros mercados que empiezan a despuntar. Las empresas como Haier no han recurrido a grandes nombres de marca para llegar a los consumidores en Estados Unidos y Europa. En lugar de ello, utilizaron productos nicho como frigoríficos pequeños o refrigeradores de vinos para introducir sus líneas en los establecimientos de grandes distribuidores como la cadena de distribución estadounidense Wal-Mart. Y a medida que pasa el tiempo, más empresas de mercados emergentes aventajarán a las compañías occidentales de gran solera a las que suministran en la actualidad.

Esto ya ha ocurrido en una serie de industrias, desde semiconductores a cerveza. En la actualidad, Samsung ostenta el primer puesto en el mercado global no sólo en semiconductores empleados en discos duros y tarjetas de memoria flash, sino también en monitores de pantalla plana utilizados para ordenadores y televisiones. En 2004, la china Lenovo compró la marca de portátiles ThinkPad a IBM. En un sector totalmente distinto, banqueros brasileños fusionaron diversas empresas nacionales de cerveza en 1999 y luego intercambiaron las acciones con el mayor gigante cervecero europeo, Interbrew, para formar una nueva entidad que en la actualidad dirige un consejero delegado brasileño. Entretanto, la cerveza Corona, fabricada por la mexicana Modelo, es en la actualidad la principal marca de cerveza importada en EE UU. En otros lugares, la cadena de suministro está cambiando de arriba abajo y las firmas occidentales están vendiendo componentes y servicios a multinacionales de mercados emergentes. General Electric, por ejemplo, vende motores al fabricante de aviones brasileño Embraer. Otras firmas pronto seguirán la misma senda. Igual que el ascenso de Estados Unidos después de la Revolución Industrial transformó las empresas estadounidenses de imitadoras a innovadoras, las multinacionales de los mercados emergentes harán lo mismo cada vez más.


La próxima generación: empresas como Samsung ya son reconocidas como marcas globales. Muchos otros líderes de economías emergentes seguirán pronto sus pasos.

Descargar Imagen Ampliada

Para muchas de estas empresas, el camino hacia el éxito pasó por capear las crisis financieras globales. Estos shocks económicos hicieron desaparecer a muchas. La subsiguiente lucha por la supervivencia sólo dejó en pie a las que estaban curtidas en la batalla. Como recién llegadas, estas multinacionales tuvieron que esforzarse por abrirse hueco en los estantes de las tiendas frente a nociones preconcebidas de que la calidad de sus productos era inferior (un sesgo no siempre injustificado). Cuando las crisis financieras tocaron a su fin, unas pocas empresas punteras habían adoptado papeles de liderazgo. Hoy día, más de veinticinco multinacionales de mercados emergentes han alcanzado el liderazgo en el mercado global en sus respectivas industrias. Quince de ellas ostentan el primer puesto en cuota de mercado, y ya no están limitadas a una pequeña porción en sectores de baja tecnología. La verdad es que las multinacionales emergentes hoy día dominan el mercado en algunos de los campos de mayor crecimiento del mundo. Véase Samsung, que es el líder global en tarjetas de memoria flash utilizadas en iPods, cámaras y teléfonos móviles. En 2000, el mercado internacional de tarjetas de memoria estaba valorado en 370 millones de dólares. Este año su valor ha alcanzado los 13.000 millones. De hecho, más de la mitad de todas las compañías de países emergentes con categoría mundial operan en industrias de capital intensivo u orientadas a la tecnología, donde se exige un gran gasto en investigación y desarrollo para conservar la competitividad.

NADA QUE PERDER
El camino hacia el éxito no ha sido fácil. Las multinacionales emergentes no han logrado el éxito simplemente siguiendo prácticas y soluciones de manual. En contra de la creencia popular, las ideas no convencionales, la adaptabilidad, una visión global y una ambición disciplinada —no los recursos naturales o la ventaja de una mano de obra barata— han sido los ingredientes esenciales de su éxito. En su calidad de recién llegadas, sólo podían arrebatar cuota de mercado a compañías establecidas mediante soluciones audaces. Su éxito ha dependido de ideas novedosas que fueron ampliamente ridiculizadas por sus competidores del mundo desarrollado. En muchos casos, han logrado triunfar actuando en contra de las políticas ensayadas y validadas por los manuales. Dos de los mejores ejemplos son la taiwanesa HTC y la argentina Tenaris.

En los 90, las compañías taiwanesas se habían hecho con una posición de liderazgo en ordenadores portátiles y varios accesorios de PC. Pero estaban muy rezagadas en las más pequeñas y punteras agendas electrónicas personales (PDA) y en móviles. Hasta 1997, esto es, cuando un grupo de ingenieros taiwaneses se unieron y decidieron que el futuro estaba en otra parte. En lugar de fabricar PDA o móviles baratos, los ingenieros de HTC diseñaron iPAQ, una PDA con estilo y la primera en desafiar la posición sin rival de Palm. El iPAQ tenía elementos que Palm y otros fabricantes habían evitado estudiadamente: un sistema operativo de Microsoft, un chip de Intel y una pantalla Sony, todas ellas tecnologías que hasta entonces la compañías de móviles habían considerado inferiores. Pero HTC se dio cuenta de que la tecnología inalámbrica en breve convertiría las PDA en PC de bolsillo, combinando los móviles con el correo electrónico y el acceso a Internet. Esta agudeza les ayudó a obtener un contrato para ser el primer fabricante de la PDA Treo y les inspiró para embarcarse en un salto cualitativo, al diseñar toda una serie de asistentes personales y móviles que eventualmente se convirtieron en los principales competidores con tecnología Windows de la Blackberry.

El fabricante argentino de tuberías para oleoductos Tenaris adoptó un enfoque igualmente innovador. Al darse cuenta de que la protección gubernamental había conducido a una mediocridad tecnológica y a una pobre imagen global, su consejero delegado, Paolo Rocca, decidió que los gigantes petroleros globales querían algo más que oleoductos de calidad superior. Querían proveedores que pudieran reaccionar rápidamente a sus necesidades en cualquier parte del mundo, capaces de entregar canalizaciones en un pozo petrolífero remoto en mitad de Nigeria con poco tiempo. Siderca ya tenía alianzas individuales con compañías en Brasil, Italia, Japón, México y Rumanía. Rocca transformó este grupo de compañías ad hoc en una maquinaria bien engrasada capaz de integrar investigadores de filiales distantes entre sí para inventar tuberías sofisticadas que cada día eran más demandadas para operaciones en las profundidades del océano y para perforación ártica. También introdujo sistemas de alta tecnología que permitían a las compañías entregar sus conducciones justo a tiempo a las grandes petroleras, una característica que llevó varios años igualar a las grandes empresas líderes del mundo rico como Mannesmann. Cuando Rocca hubo completado la transformación, el pequeño club occidental de fabricantes tradicionales de oleoductos había perdido el poder absoluto que tenía en el mercado.

Los mercados emergentes controlan el grueso de las divisas y de los recursos energéticos mundiales

Abundan otros ejemplos. Véase Aracruz en Brasil. La compañía utilizó eucaliptos para hacer celulosa de mercado, pese a que en general antes se la había desdeñado como celulosa de relleno mientras que la de verdad se hacía con pinos que crecían más despacio. En México, CEMEX emprendió una serie de adquisiciones comprando dos fabricantes españoles de cemento tras haber sido bloqueada en el mercado estadounidense por las leyes antidumping. El consejero delegado de la compañía, Lorenzo Zambrano, dice que "para los españoles, la idea de que una empresa mexicana llegara a España y cambiara el equipo directivo era impensable". Una ejecución superior y una obsesión con la calidad son ahora sellos distintivos de casi todas las compañías de mercados emergentes líderes en el mundo. Por ello ya no se conforman con ser vistas como compañías líderes chinas, coreanas, mexicanas o taiwanesas. Pretenden ser globales y esta aspiración se está convirtiendo rápidamente en una realidad.


No hay maldición latina
Javier Santiso
Los campeones españoles aparecen ahora en cualquier ranking de multinacionales, pero hace poco más de diez años hubieran suspendido cualquier prueba de proyección o fama global. Desde entonces, batiendo récords de velocidad, media docena ha escalado hasta los primeros puestos internacionales y constituye el mejor símbolo de la gran metamorfosis de la economía española, que ha pasado de mercado emergente en los 70 a la octava potencia mundial en términos de PIB.

Para la mayoría de las entonces multinacionales emergentes españolas, América Latina desempeñó un papel crucial. Su apuesta por esa región fue tan masiva en los 90 que muchas de ellas, como Telefónica, BBVA o Santander, se convirtieron en multilatinas. En 1999, Latinoamérica acaparó el 65% del total del esfuerzo de las empresas españolas en el exterior y España se convirtió en el primer inversor extranjero directo en esa región, por delante de EE UU. Hoy, las principales multinacionales del Ibex 35 todavía generan cerca del 30% de sus ingresos en América Latina.

Camino al bienestar: de izda. a dcha., niños masai en Kenia, un monje medita en Himeji, Japón, y occidentales practican budismo en Bangkok.

Más tarde, las grandes empresas españolas dieron un giro copernicano y se lanzaron hacia nuevos mercados en EE UU, Europa y Asia, y pasaron de multilatinas a multinacionales. Pero esto no significa que vayan a dejar de invertir allí. Mientras un gran número de compañías estadounidenses y europeas se desprendieron de activos en Latinoamérica a raíz de la crisis argentina de 2001, las españolas aguantaron el chaparrón y buscaron opciones de inversiones hacia el norte del continente, a imagen y semejanza del BBVA, con nuevas operaciones en Estados Unidos, México y Colombia.

La apuesta latina fue audaz. La meta ahora es expandir los horizontes. Así, Telefónica se ha convertido en un gigante mundial. Hoy, superada la adquisición de su competidora británica O2, posee la cuarta mayor capitalización bursátil de su sector, por delante de France Telecom o Deutsche Telecom, cuando en 1999 apenas estaba entre los 20 primeros. Sin embargo, en 2005, con un 41,5% de sus ingresos consolidados originados en América Latina, la empresa seguía apostando fuerte por la región, donde ha sido el mayor inversor privado de su sector durante el último año. En términos de ventas globales, es la principal multinacional no financiera en la región, superando a la estadounidense Wal-Mart o la alemana Volkswagen. En 2006, más del 38% del Ebitda total (resultado económico bruto de explotación) de Telefónica provenía de Latinoamérica, donde trabaja más de la mitad de la plantilla del grupo y donde posee el 25% de la cuota del mercado de telefonía fija y móvil. Además, la región aportó el 50% de la cifra de negocio total de Telefónica Móviles.

Según un estudio de 2006 de la OCDE, que analiza los informes anuales de las principales compañías europeas que cotizan en Bolsa, son españolas ocho de las 15 principales empresas del Viejo Continente que obtienen más del 10% de su negocio en América Latina, y cuatro de ellas encabezan el ranking de ventas relativas logradas en esa región. Entre 2005 y 2006, la distancia entre la proporción de ventas obtenidas en América Latina y la que lograban en el resto del mundo siguió aumentando entre 2004 y 2005. A partir de 2006, sin embargo, las ventas latinas con respecto al total empezaron a bajar, a medida que estas multinacionales se expandían en Europa.

Las adquisiciones de los últimos años en Gran Bretaña (Abbey Nacional por Santander, O2 por Telefónica o los principales aeropuertos británicos por Ferrovial) marcan el cambio de etapa. Apenas el 15% del total de la inversión directa extranjera (IDE) española fue a parar a las Américas en 2005, mientras la mayor parte se quedaba en países de la OCDE. Telefónica empieza a soñar con Europa, incluida la del Este, y con Marruecos y China. Los bancos también concentraron su atención en el Viejo Continente, EE UU y sus sinergias con América Latina. Y, por último, las eléctricas y petroleras también buscaron consolidar su presencia fuera del continente americano. Sin duda, la metamorfosis de la economía española y sus empresas ha sido una de las más rápidas experimentadas hasta el momento, lo cual corrobora en buena medida la gran audacia, capacidad de innovar y alegría de las compañías españolas a la hora de ejecutar operaciones en mercados lejanos. Toda una generación de empresarios se volcó en esta aventura consiguiendo transformar sus empresas en líderes mundiales. Telefónica se ha convertido en una multinacional con operaciones en 17 países y presencia en más de cuarenta Estados, con Gran Bretaña como nueva plataforma de expansión internacional. Santander y BBVA son también emblemas de la exitosa estrategia de internacionalización vía las Américas. BBVA se universalizó en apenas 10 años y ahora está presente en tres continentes y en todas las áreas de negocio, desde la banca minorista a la mayorista, pasando por la gestión de activos, pensiones y seguros. En 2006, tenía sucursales en 35 países (14 latinoamericanos) y había abierto oficinas incluso en Shanghai, Singapur y Bombay.

Las empresas españolas inspiran respeto en toda Europa, y Siemens o Carrefour se rifan a los empresarios made in Spain. La elegancia de su transición demostró al mundo entero que no existía maldición latina que impidiera la democratización. Igualmente, en estas últimas décadas, el auge de sus empresas también ha probado que el mundo latino puede generar iniciativas empresariales de primera clase. En política, como en economía, no existe maldición latina.

Javier Santiso es economista jefe y director adjunto para
América Latina de la OCDE.

¿REGRESO AL FUTURO?
A quienes recuerdan la guerra fría se les puede perdonar el tener una sensación de déjà vu. El lanzamiento del Sputnik en 1957 desencadenó el temor de que Occidente se estaba quedando rezagado. Dos décadas después, el abrumador éxito de las compañías japonesas Toyota y Sony se tradujo en crisis alarmantes ante la sensación de que los japoneses estaban ganando. En la actualidad pueden oírse frases similares sobre los chinos y los indios. Pero quienes hablan de ganadores y perdedores están considerando la economía un juego de suma cero. Hay numerosas razones para pensar que esto no es así, no basándose en un internacionalismo ingenuo, sino en la creencia justificada de que, en el actual orden económico global, ambas partes pueden salir adelante.

Muchas multinacionales emergentes ya son propiedad de accionistas de todo el mundo. Por ejemplo, el 52% de Samsung, el 71% de CEMEX, el 57% de Hon Hai y el 54% de la india Infosys pertenecen a capital foráneo. En conjunto, en torno al 50% de la propiedad de las multinacionales emergentes está en manos extranjeras. Estas compañías también se están convirtiendo en importantes generadores de empleo en Estados Unidos y Europa, así como en atractivas empresas donde trabajar para licenciados de escuelas empresariales y científicos. Más de 30.000 personas en Estados Unidos y Europa trabajan en CEMEX, muchas más de las que la compañía emplea en México. Sus reuniones de directivos se desarrollan en inglés porque más de la mitad de los empleados no habla español. Hyundai acaba de abrir una planta en Alabama (EE UU), creando 2.000 puestos de trabajo; sus suministradores regionales dan empleo a otros 5.000 trabajadores. Haier fabrica la mayoría de sus frigoríficos para el mercado estadounidense en una planta en Carolina del Norte.

Por supuesto, el camino que aguarda a estos ganadores de los mercados emergentes no estará exento de baches. El móvil Razr de Motorola ya ha ayudado a la empresa a recuperar gran parte del terreno que le arrebató Samsung. La agresiva estrategia de adquisiciones de CEMEX puede haber funcionado, pero las ofertas de compra de otras multinacionales emergentes han fracasado, incluyendo el intento de Haier de adquirir Maytag. Otras han resultado infructuosas, como la estrategia de la taiwanesa BenQ de cambiar la dirección de Siemens Mobile. El mismo hecho de que el recuerdo de las crisis financieras latinoamericana y asiática esté desvaneciéndose y que sigan suscribiéndose nuevas ofertas públicas por parte de compañías chinas y rusas podría hacer caer a estos competidores emergentes en la tentación de dormirse en los laureles. Una crisis inesperada o un recorte del crecimiento en China podría suponer un golpe para la economía que muchos consideran el anclaje del mundo en desarrollo. Y una creciente lista de empresas innovadoras —como Amazon, Apple, Google, Qualcomm y Toyota, con su nuevo motor híbrido en Japón— revela que la creatividad del mundo rico está lejos de estar muerta.

Aun así, las grandes tendencias están claras. En los últimos años, ha quedado patente que el dominio de EE UU como superpotencia está traduciéndose en una creciente dependencia de dinero extranjero, recursos extranjeros, profesionales extranjeros y, cada día más, tecnología extranjera. Hace tan sólo veinticinco años, la mayoría de los inversores se burlaban incluso de la idea de invertir una pequeña porción de fondos o dotaciones de pensiones en compañías del mundo en desarrollo. Igual que entonces se retrataba de manera errónea a los mercados emergentes como el Tercer Mundo, hoy día es muy común subestimar a las empresas líderes de estos mercados. En la actualidad, dichos mercados controlan el grueso de las reservas de divisas y de los recursos energéticos mundiales. Están creciendo más rápido que Estados Unidos y muchos países europeos (y lo han estado haciendo durante décadas). La mayoría tiene superávit presupuestarios y comerciales, y unos pocos son considerados grandes potencias económicas. Al observar el interior de un laboratorio de investigación en China, Corea del Sur o Taiwan, queda claro hasta qué punto el proteccionismo occidental ha bloqueado a las empresas del mundo desarrollado. Tales medidas condujeron a una falsa sensación de seguridad, a una reticencia a mejorar la eficiencia y a una falta de ideas innovadoras en diversas industrias.

Mientras las empresas occidentales pasaron los 80 y los 90 protegiéndose de las exportaciones extranjeras, las multinacionales emergentes construyeron campus universitarios de jóvenes y brillantes ingenieros en India y operaciones mineras muy eficientes en Brasil y en Chile. En lugar de negar la nueva realidad, Occidente debe formular una respuesta creativa a este cambio del poder global. Esa tarea es ahora el principal desafío económico de nuestro tiempo.

 

¿Algo más?
Antoine van Agtmael traza un perfil del ascenso de 25 empresas líderes de países emergentes en su próximo libro: The Emerging Markets Century: How a New Breed of World Class Companies is Overtaking the World (Free Press, Nueva York, 2007).

The Big Ten: The Big Emerging Markets and How They Will Change Our Lives (Harper- Collins, Nueva York, 1997), de Jeffrey E. Garten, ofrece recetas sobre cómo los gobiernos occidentales pueden responder a los mercados emergentes más influyentes. Julio Arias relata en ‘Las empresas chinas saltan la Muralla’ ( FP Edición Española, diciembre/enero 2005) cómo un puñado de multinacionales del gigante asiático tienen, tras dos décadas de experimentación, el tamaño y los recursos necesarios para desembarcar en Occidente. Al otro lado del Pacífico, el economista Javier Santiso relata la incursión de las empresas chinas en el subcontinente latinoamericano en ‘Latinoamérica se vuelve china’ ( FP Edición Española, octubre/noviembre 2006).

Pueden encontrarse casos de estudio de algunas de las más influyentes empresas de mercados emergentes en el documento de trabajo Emerging Giants: Building World Class Companies From Emerging Markets (Harvard Business School, octubre 2004), de Tarun Khanna y Krishna Palepu, y en Emerging Champions (McKinsey Quarterly, marzo 2005), de J. Sina. Las compañías de la boyante economía china son objeto de análisis en Made in China: qué podemos aprender de los empresarios chinos (Ed. Granica, Buenos Aires, Argentina, 2006), cuyo autor es Donald Sull.

 

 

Antoine van Agtmael, inventor del término "mercados emergentes" y fundador y director de inversiones de Emerging Markets Management L.L.C, es también autor de The Emerging Markets Century: How a New Breed of World Class Companies is Taking over the World (Free Press, Nueva York, 2007).