La doctrina Gerasimov y la incertidumbre empresarial

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Cómo las formas y los métodos de las operaciones militares son extrapolables a la estrategia de las empresas.

Los programas docentes de las escuelas de negocios, los libros de administración de empresas y los cursos acelerados de gestión de organizaciones están plagados de citas y menciones a pensadores militares. Con Sun Tzu y El Arte de la Guerra, aprendemos que “más vale ganar sin tener que luchar” o bien “sólo cuando no fuera posible derrotar al enemigo con maniobra y astucia se debe recurrir a la fuerza armada”. El autor chino menciona expresamente el peso de los factores comunicativos y propagandísticos en el diseño de la estrategia. En Washington, están ahora obsesionados con las lecciones de La Guerra de Peloponeso escrita por Tucídides. La narración del conflicto en Melia refleja hasta qué punto los intereses de la razón de Estado influyen en la política, incluso por medio de la declaración de guerra a sus vecinos, cuando éstos adquieren demasiado poder. Es la tendencia ineludible en la historia. Maquiavelo se ha retorcido para simplificar su mensaje: las armas son instrumentos para dominar la fortuna y es tarea principal del Príncipe consolidar el Estado con buenas leyes… y buenas armas. Carl von Clausewitz y su magistral De la Guerra se ha divulgado con el siguiente axioma: “la guerra no es más que política del Estado proseguida por otros medios”. La guerra es instrumental a la razón política y “se le puede comparar con el comercio, que también es un conflicto de intereses y actividades humanas”. Los realistas del siglo XX encuentran acomodo en la cita de Hans Morgenthau, quien escribe que el éxito diplomático reside “no en la conquista de un territorio o de la actividad económica de un país, sino en la conquista y control de las mentes”. Karl Deutsch escribió que los mensajes (institucionales) constituyen los nervios del gobierno porque articulan las decisiones y promueven los cambios en el comportamiento de los ciudadanos. Para Deutsch, es un arte que mezcla la información racional con la gestión de las emociones. A menudo, estas citas suelen estar edulcoradas para que tengan más sentido dentro de la práctica empresarial, pero sirven como guía para comprender el peso de la estrategia militar en el desarrollo del pensamiento, la estrategia y la política empresarial.

En nuestro tiempo, se ha acuñado la doctrina Gerasimov como referencia de la gestión de la incertidumbre, los liderazgos distribuidos en red y el cambio en el despliegue de las operaciones sobre el terreno. Con licencia poética, se le atribuye la paternidad del concepto “guerras híbridas” para definir los nuevos conflictos del siglo XXI. El padre de la idea es también un militar de alto rango: el General Valery Gerasimov, Jefe del Estado Mayor General de Rusia, quien publicó su trabajo en la revista Voyenno- Promyshlennyy Kuryer con fecha 26 de febrero de 2013. Su trabajo pretende repensar las formas y los métodos de las operaciones militares, si bien su presentación es extrapolable a la estrategia empresarial en cinco ejes, que enumero a continuación.

La capacidad de previsión se ha diluido. Vivimos en la era de la incertidumbre, porque no podemos averiguar el volumen, la distribución o las magnitudes de los cambios que vienen. Son riesgos de distinta naturaleza: amenaza terrorista, riesgo político, crisis de reputación, acusaciones de corrupción, cambio regulatorio, entre otros. La política se ha incorporado al tablero de decisiones y actúa como interruptor de los mercados. Política y economía se salvan a un tiempo… o se hunden ante la indiferencia internacional. Hay ejemplos bien conocidos: Brexit, el huracán Trump, las negociaciones de paz en Colombia, la corrupción de Odebrecht, los nuevos populismos europeos, la inestabilidad en determinados países de América Latina y tantos otros. En España, el proceso catalán ha perjudicado las inversiones en activos inmovilizados y ha paralizado numerosas decisiones de la administración pública, proveedor y acreedor de servicios y productos. La imprevisibilidad encarece el coste de las inversiones, porque no todos están dispuestos a arriesgar y exigen un rendimiento mayor. Asimismo, sin predicciones fiables, se incrementa la aversión al riesgo y la innovación. Los cambios regulatorios que castigan a los disruptores acaban por trasladar al consumidor final el coste de las decisiones. Aquellos actores empresariales que tienen capturado al regulador promueven la desincentivación de los nuevos jugadores, dificultan la transición digital y evitan la transparencia.

La restricción sobre los recursos. En el Estado, la crisis fiscal es estructural. Desde los 70, Jürgen Habermas, Claus Offe y Niklas Luhman nos han advertido de las dificultades para mantener un sistema que no tiene fin. Siempre habrá nuevas necesidades, demandas y actividades que necesiten cobertura fiscal, si bien no siempre encontramos vías para su mantenimiento o financiación. En la empresa, la economía es la ciencia que estudia la escasez. Por eso, es previsible que el futuro de las operaciones sobre el terreno reduzca el tiempo, el dinero y las personas disponibles. La semiglobalización de la que habla Pankaj Ghemawat condujo a la externalización de las actividades de escaso valor añadido y la multiplicación de empresas articuladas en red. Tras la Gran Recesión, hemos dado un paso más. La uberización de casi todos los productos ha convertido la demanda de bienes en un flujo de servicios bajo a demanda. Esto dificulta la toma de decisiones para construir edificios, dotarse de infraestructuras o fábricas. Las inversiones privadas no saben por dónde vendrá la nueva restricción y qué sector será reestructurado por la aparición de una nueva aplicación de moda. Recuerden aquello de que el proveedor de transporte de personas no tiene flota de taxis o esto otro sobre el servicio de alojamiento fuera de tu ciudad que es gestionado por una empresa que carece de habitaciones u hoteles. En la medida en que la transformación digital ha cambiado el sistema operativo y las vías de ingresos de numerosos negocios, se avecinan tiempos de escasez.

El nuevo desorden informativo. La batalla por las ideas y por la opinión pública, ya presente en la obra de Clausewitz, es ahora más complejo. Se han multiplicado los actores informativos (individuos, movimientos sociales, ONG…), las pantallas (móviles, tabletas), los soportes (papel, radio, Internet) y los medios de comunicación (nuevas iniciativas periodísticas o televisiones solo para Youtube). En ese escenario, no es posible controlar los flujos de información de calidad. En cambio, es fácil diseminar medias verdades y rumores que constituyen una nueva era de la propaganda que facilita, en el medio plazo, un uso encubierto o transparente de la fuerza. Para las organizaciones, el desorden se manifiesta en las crisis de reputación asociadas a las malas prácticas empresariales ¡o de sus directivos! Las redes sociales facilitan que los usuarios descontentos eleven sus quejas. Los móviles difunden bulos entre particulares sin que el director de comunicación sea consciente o pueda mediar con la prensa, a la manera tradicional. En el desorden, gana la confusión que retroalimenta la crisis de desconfianza generalizada hacia las empresas privadas.

La anarquía. El poder se ha desdibujado. Los instrumentos de antaño, la fuerza y la propaganda, tienen efectos limitados. Las ciudades reclaman su sitio en la gobernanza global. Los grupos terroristas no entienden de derecho de guerra. Las migraciones masivas huyen de las zonas de conflicto sin preguntar por las fronteras. Todos quieren participar en el rediseño de la globalización posterior a la Gran Recesión. La empresa multinacional se enfrenta a este escenario que se traduce en una regulación multinivel, en la primavera de los accionistas, en la reclamación de más transparencia o en la persecución de delitos globales. La lección es evidente: no cabe un modelo único de gobernanza sino que la empresa necesita entornos operativos adecuados a cada país, cada ciudad, cada ciudadano. Si ante la anarquía solo cabe la capacidad de ser flexible y resiliente, ¿podemos mantener estructuras jerarquizadas o debemos facilitar la transición hacia empresas más horizontalizadas y unidades de negocio autónomas en sus decisiones?

Los métodos asimétricos e indirectos. Las operaciones militares han evolucionado, pero responden a la misma lógica. La ocupación del territorio, la acción volitiva, el mantenimiento de la paz y las nuevas relaciones de poder. En cambio, las operaciones de naturaleza no militar son más complejas y menos predecibles. Aparece la necesidad de colaboración con actores privados, sean ONG o compañías, la protección de civiles, la formación de nuevos cuerpos de seguridad local o la participación en situaciones de emergencia. Las empresas operan en ese escenario mixto: los estados financieros emplean un lenguaje universal, pero ya no es suficiente para operar en el mercado global. La supervivencia de las compañías pasa por la generación de confianza y la gestión de la reputación como base de la influencia política y social. El ciudadano reclama con fuerza a través de las redes sociales y orquesta boicots, las administraciones públicas aprietan la rendición de cuentas, los medios de comunicación evalúan el impacto negativo de las decisiones empresariales, los emprendedores ofrecen soluciones más baratas y eficientes que sustraen miles de clientes en dos clics, mientras que los delincuentes quieren robar datos e información digital. El tamaño, la antigüedad en el mercado, la trayectoria o los beneficios pasados no sirven frente a operaciones asimétricas.

En síntesis, cada guerra, cada operación, cada decisión empresarial es única. No conviene tomar demasiadas lecciones del pasado, cuya economía industrial y pegada al terreno se ha visto superada por la transformación digital, el auge de las ciudades, el empoderamiento ciudadano, la regulación multinivel y el nuevo desorden informativo. Sirva la reflexión teórica de Gerasimov no para adivinar el futuro, sino para reconocer el valor estructural del arquitecto de una estrategia en la guerra, en la paz o en la empresa.